Способ № 7: Менеджер с неограниченным временем
...
Для первобытного человека пространство представляло собой нечто таинственное и неподвластное. Такую же роль в жизни человека технологического века играет время.
Маршалл Маклюэн (1)
...
Что может быть утомительнее повседневной борьбы со временем?
Мануэль Кастельс (2)
Майкл Айснер, легендарный руководитель киностудии Paramount, а затем The Walt Disney Company, однажды сказал, что за 28 лет он всего лишь раз взял неделю отпуска. Вдобавок к этому он обычно работал без выходных. В надгробном слове своему коллеге Фрэнку Уэллсу Айснер похвалил его отношение к работе следующим образом: «Сон был врагом Фрэнка. Он считал, что сон мешает ему стопроцентно отдаваться труду. Ему всегда не хватало времени еще на одно совещание, и он думал, что именно сон не дает ему сделать все, что он считал необходимым» (3).
Фрэнк Уэллс погиб в вертолете, который разбился, перевозя его с одного совещания на другое.
Айснер и Уэллс – это скорее экстремальные случаи увлеченности работой и озабоченности отсутствием времени на грани патологии. Но в глубине души каждого добросовестного менеджера таится ужас перед праздностью. Это – часть «протестантского отношения к труду», которое, возможно, и сделало возможным процветание Америки и Западной Европы в течение нескольких последних столетий. Наверное, лучше других увязать благополучие и бережное отношение ко времени удалось Бенджамину Франклину:
«Если любишь жизнь, не трать время зря, потому что жизнь состоит из времени… Если время самая драгоценная вещь, то растрата его – самое большое мотовство… Потерянное время никогда нельзя снова найти, и того, что мы называем достаточным временем, всегда оказывается мало… Трудолюбие даст покой, изобилие и уважение» (4).
Но подобные настроения, даже тщательно скрываемые, могли быть оправданны только в эпоху, предшествовавшую промышленной революции, когда крестьянин-единоличник или ремесленник полагались только на себя. Условия игры отражены в одном из колоритных стишков Франклина:
Кто хочет с плугом богаче стать,
Сам должен впрячься или погонять (5).
Как мы убедились при рассмотрении Способа Второго, в современном мире сложных взаимосвязей для достижения лучших результатов требуется сотрудничество с множеством людей. Мы не самодостаточны, каждый имеет свою область специализации и обменивается результатами с обладателями других специализаций. В таком мире намного эффективнее эксплуатировать хорошие идеи, чем пахать от зари до зари. Беспокойство о потере времени становится занятием бессмысленным и вредным.
Конечно, Айснер добился неоспоримых успехов. Став главным исполнительным директором чахнувшего Disney, он сумел возродить компанию, вернув ее к основной деятельности – производству мультфильмов. В течение трех лет, начиная с 1984 г., операционная прибыль Disney подскочила с 300 до 800 млн долларов. Однако более детальный анализ показывает, что почти весь этот прирост является следствием трех ключевых решений: Айснер увеличил цены в парках развлечений, увеличил количество гостиниц, работающих под маркой Disney, и перевыпустил на видеокассетах классические диснеевские мультики (6).
Интересно, сколько времени у него заняло принятие этих решений?
Подавляющая часть оказанного Айснером воздействия была следствием минимальной доли от всего затраченного им времени.
Интересно, что позже Айснер рассорился со своим ключевым сотрудником Джеффри Катценбергом, вследствие чего последний ушел, чтобы создать студию Dreamworks в партнерстве со Стивеном Спилбергом и Дэвидом Геффеном. Затем последовал ряд неудач, результатом которых стало удаление Айснера с его поста, организованное в 2005 г. по инициативе Роя Диснея, племянника Уолта. Являлись ли неуживчивость и жесткая манера руководства («на грани микроменеджмента», по словам Роя Диснея) Айснера последствиями его сверхнапряженного графика? Кто знает, но гиперактивность вряд ли сослужила ему добрую службу.
Был бы Майкл Айснер спокойнее и еще эффективнее , если б располагал временем? Вполне возможно. И всем его окружающим в Волшебном Царстве работалось бы намного лучше и результативнее.
Всегда ли время – деньги?
Подумайте над этими фактами, странным образом дополняющими друг друга: Средневековые французские крестьяне работали менее трех месяцев в году. Историк Грэхем Робб указывает, что «99 % их деятельности приходилось на период между поздней весной и ранней осенью». На случай, если вы собрались ловить машину времени в том направлении, имейте в виду его же слова о том, что крестьянам катастрофически не хватало еды и они проводили большую часть года, плотно сбиваясь в кучки на постелях, чтобы сохранять тепло и есть меньше (7).
В 1880 г. на сбор урожая пшеницы с акра земли в Северной Америке уходило в среднем 20 человеко-часов. Теперь это занимает несколько минут. Но, несмотря на то что индивидуальная производительность труда крестьянина возросла более чем в 50 раз, Джереми Рифкин полагает, что «сегодняшние фермеры трудятся больше, чем когда-либо в истории» (8).
Хотя историки продолжают спорить о том, что именно повлекло за собой промышленную революцию XVIII века, ее «козыри» – паровой двигатель и прядильная машина – были созданы и усовершенствованы трудами узкой (не более 1 % населения) прослойки механиков, управленцев и предпринимателей, многие из которых были выходцами из самых обездоленных слоев. Если б Джеймс Уатт не создал паровой двигатель, а Ричард Аркрайт – прядильную ватермашину, промышленная революция и вызванный ею экономический бум были бы отложены на неопределенный срок.
Самыми большими изменениями в структуре занятости населения западного мира в течение последнего столетия явились постоянное снижение количества сельскохозяйственных работников и рост числа заводских рабочих, которые продолжались примерно до 1970 г.; затем наступил период стабильного увеличения доли управленцев, технических специалистов и независимых профессионалов, и в наши дни они составляют примерно треть от общего числа занятых в экономике (9). Кроме того что менеджеров и предпринимателей стало больше, чем когда-либо, их благосостояние (особенно в верхних эшелонах) стало расти диспропорциональными темпами по сравнению с доходами остальных групп населения.
Недавнее исследование, проводившееся в 34 странах ОЭСР, показало, что три страны, в которых люди работают дольше других (Греция, Венгрия и Польша), занимают практически последние места по производительности труда (соответственно 26-е, 33-е и 34-е). Напротив, три страны с самым коротким рабочим днем (Нидерланды, Германия и Норвегия) показывают очень неплохие результаты по производительности труда (5-е, 7-е и 2-е места). Таким образом, существует выраженная негативная зависимость между суммарной продолжительностью рабочего дня и производительностью труда (10).
Последние три века количество богатых людей росло быстро и неуклонно. Большое количество свободного времени, развитие мысли и существенная доля праздности явились одновременно причинами и следствиями беспрецедентного роста благосостояния, а прямая связь между затратами времени и созданием ценностей была разрушена. Что имеет большую ценность: жизнь, проведенная в изнурительной работе на полях, или изобретение комбайна? 40 лет дорожных работ или год, потраченный на создание микросхемы? Персональный компьютер и Интернет выглядят такими же чудесами, как и пирамиды, но пользы от них больше, и их создание не потребовало непомерного труда несметного количества рабов.
Как и практически в любом другом случае, ценность времени можно пояснить с помощью Принципа. Более 80 % благосостояния создается менее чем за 20 % общего рабочего времени. И речь идет не только о тех видах деятельности, результаты которых имеют денежное выражение, но и о тех, которые определяют уровень цивилизованности общества: например, развитие образования, прогресс социальной защиты или создание произведений искусства.
Если такое сравнение вас огорчает, подумайте о том, что за один час или год вашей жизни вы можете создать нечто в сотни или тысячи раз более ценное, чем за всю свою предыдущую жизнь.
Ценность определяет не время, а мысли, сотрудничество и уверенность в нужности своего занятия. Чем выше мы поднимаемся по шкале ценностей, тем более справедливо сказанное. В творческом деле, в том числе в работе лучших менеджеров, ценность вообще никак не связана с затраченным временем.
Поняв это, мы становимся свободны. Нам никогда больше не понадобится волноваться о том, что у нас «недостаточно времени». Время само по себе не является источником стресса. Источник – в нас самих, в том, что мы полагаем, будто ценность того, что мы делаем, ограничена рамками времени, которое мы уделяем данному занятию.
Но в жизни большинства менеджеров присутствуют парадоксы на грани полной бессмыслицы, и вы понимаете, к чему я клоню: в условиях развитого общества большинство людей избавлены от худших проявлений нужды, зависимости заработка от физических усилий, от использования количества человеко-часов в качестве мерила результата. Мы знаем, что минимум затрат может обернуться огромным успехом, точно так же как огромный труд может не принести практически никаких результатов.
И при этом мы действуем, как будто все обстоит ровно наоборот.
С учетом Принципа некоторые из наших занятий должны быть в 10–20 раз важнее всех остальных. Представьте себе пятидневную рабочую неделю. Каждый день составляет 20 % от ее общей продолжительности. Допустим, вы занимаетесь наиболее важными из своих дел, теми 20 %, которые приносят 80 % результатов, по понедельникам. К концу каждого понедельника вы отработаете 1/5 часть недели, произведя 4/5 общего результата. Теперь предположим, что по вторникам вы тоже занимаетесь только важнейшими вопросами, и снова получится, что небольшая часть вашего времени приносит непропорционально большие плоды. К концу этого дня вы получите 160 % вашего планового результата (2×80) за неделю. Вам, естественно, захочется отдохнуть в оставшиеся три дня, поскольку вы уже перевыполнили свой план на 60 %.
Некоторые решения имеют существенно большее значение для вашего дела по сравнению с остальными и при этом почти не требуют времени. И чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вероятность, что единственное решение будет определять 99 % результатов. В таких случаях Принцип 80/20 превращается в Принцип 99/1. А в повседневной практике управления такая вероятность скрыта от большинства заинтересованных лиц.
Канадец Джерри Минцберг первым начал серьезно исследовать, чем же в действительности заняты управленцы. Его докторская диссертация «Менеджер на рабочем месте: выявление его занятий, ролей и установок методом систематического наблюдения» (1973) развеяла миф о том, что высшее руководство погружено в долгие и упорные размышления о стратегических перспективах своих компаний. НА САМОМ ДЕЛЕ ВРЕМЕНИ БОЛЕЕ ЧЕМ ДОСТАТОЧНО. ЕГО ПОЛНО. МЫ ПРОСТО ТРАНЖИРИМ ЕГО НА УВЛЕКАТЕЛЬНУЮ БОРЬБУ С «ПРОБЛЕМАМИ» И БЕССМЫСЛЕННЫЕ СОВЕЩАНИЯ.Картина, нарисованная Минцбергом, походила скорее на работу импрессиониста, чем на классический натюрморт. Объекты его наблюдений бросались заниматься то одним, то другим делом, покорно переходили из одной критической ситуации в другую, перескакивали от задачи к задаче и постоянно отвлекались от своих занятий на сигналы извне. Он измерил время, которое затрачивалось на каждый вопрос, и выяснил, что в среднем оно составило всего 9 минут. Количество работы забивало ее качество, а ее скорость не оставляла возможности подумать о содержании. Руководители ничего не планировали, они пытались довести до завершения хоть что-нибудь.
И им это нравилось! Они цвели на разнообразии задач, быстрых промежуточных решениях и всплесках адреналина. Они предпочитали заниматься конкретными вещами, а не проблемами в целом; заниматься настоящим, а не будущим; лично разрешать кризисы, а не наблюдать за хорошо организованной работой, не требующей их вмешательства (11).
Знакомо?
Большинство наблюдателей, потрясенных отсутствием у управленцев времени на размышления, склонны винить в этом сложности и проблемы организаций. Но менеджерам стоит обратиться к себе, поскольку проблема именно в них.
Чтобы работать в режиме 80/20, надо прежде всего определить наиболее ценные аспекты своих занятий. А затем потребуется свобода и уверенность в своих силах, чтобы сосредоточиться на них, игнорируя все прочее. В первую очередь для этого понадобится умение сдерживать себя и безусловный навык предварительного обдумывания действий. Они нужны, чтобы противостоять отвлекающим факторам и работать только над тем, что действительно важно и нужно.
Все это совсем непросто. Очень трудно сделать свою работу по-настоящему важной: этому препятствуют и обучение, и опыт, и привычки.
Даже если это самая тривиальная проблема, намного увлекательнее решать ее самому, чем позволить разгребать ее подчиненным или просто подождать, когда все решится само собой.
Именно поэтому даже самые успешные люди обычно не могут позволить себе работать два дня в неделю. Именно поэтому менеджерам трудно найти время для отдыха и не задерживаться на работе. И поэтому действительно важные решения, требующие рыночного чутья, понимания запросов потребителей, неочевидных новаторских подходов, воображения и смелости поступать нестандартно, – именно те, что становятся судьбоносными для компании или менеджера, – случаются столь редко. Кажется, что времени на то, чтобы заняться чем-либо, на что потребуется явно больше девяти минут, просто нет. И поэтому вместо жизненно важных решаются текущие вопросы.
На самом деле времени более чем достаточно. Его полно. Мы просто транжирим его на увлекательную борьбу с «проблемами» и бессмысленные совещания. Мы распыляем его вместо того, чтобы выделять продолжительные периоды, когда мы могли бы устраняться от тирании сиюминутных дел и спокойно размышлять над тем, как сделать будущее существенно лучшим по сравнению с настоящим.
Род занятий и компания здесь совершенно ни при чем.
Виноваты мы сами . Мы недостаточно решительны, чтобы экономить время и использовать его на то, что действительно нужно. А если мы признаем, что это так, то решение проблемы тоже за нами. Мы можем преодолеть свою замороченность временем.
В начале этой книги мы установили, что есть два типа менеджеров. Одни – и их большинство – безнадежно заняты, страдают от нехорошего предчувствия не успеть. Они раздражены, подавлены, и у них «нет времени». Они приезжают на работу пораньше и поздно возвращаются домой.
А есть менеджеры 80/20. К ним относятся те немногие, кто появляется в офисе с улыбкой на лице. Их рабочий день протекает гладко и без видимого напряжения. Они всегда любезны и доброжелательны. Они улыбаются. И вовремя уходят домой, удовлетворенные тем, что сделали за день.
И как же им это удается?
Экономьте время, двигаясь против течения
О том, как это делать, вам может рассказать 40-летний Алекс Джонстон, за карьерой которого я слежу на протяжении почти двух десятилетий и кого считаю одним из самых эффективных из знакомых мне менеджеров. Он окончил школу в 18 лет и не озаботился получением высшего образования. В 19 он покинул сельскую глубинку Линкольншира и поступил на работу младшим клерком-архивистом в маленькую фирму, которую я в то время возглавлял. Он попал в поле моего зрения спустя полгода, когда один из моих менеджеров, которому Алекс понравился, предложил использовать его в одном проекте. К тому моменту в консалтинге уже научились с толком использовать неопытных ребят, даже если это были выпускники с дипломом искусствоведа. Но участие в работе прыщавого юнца вообще без диплома выглядело перебором. Однако народу у нас не хватало, и я согласился. Алексу очень хорошо удавались сбор и обработка информации, и со временем ему разрешили работать непосредственно с клиентом (это была очень известная фирма), где его очень скоро стали просто боготворить.
Когда Алексу было слегка за 20, он покинул нас ради хлебного места в пафосном международном инвестбанке Goldman Sachs. Это был первый случай, когда они взяли человека без диплома на серьезную должность. Почти сразу же его отправили на шестимесячную стажировку в нью-йоркскую штаб-квартиру. Сейчас Алекс руководит африканскими операциями крупнейшего американского банка, где до того он успел отличиться с успешным выводом на рынок нового финансового продукта.
И он обычно свободен для встреч в обеденное время – а это, как я понимаю, верный признак того, что менеджер очень точно воспринимает Принцип 80/20.
Недавно мы с Алексом пересеклись в Кейптауне, и я спросил, как ему все удается. Вот что он сказал:
Дело в том, что по-настоящему важных вещей совсем немного. Я стараюсь определить задачи, решение которых действительно коренным образом улучшит результат и которые можно решить достаточно быстро.
Я отвечаю за продажи 15–20 разных продуктов. Для каждого крупного или потенциального клиента я выбираю из этих продуктов три или четыре, которые действительно могут быть ему нужны. Остальными я вообще не занимаюсь, ну, разве что клиент сам об этом попросит. Затем я определяю клиентов, которые могут быть максимально заинтересованы, и добиваюсь встречи.
Изучив причины, по которым именно эти клиенты могут хотеть то, что я предлагаю, я рассказываю об одном-двух продуктах и слушаю. Нет так нет, но обычно они выбирают себе что-то.
Клиенты слышат меня, поскольку мои сотрудники смогли поставить себя на их место и поняли, что может быть востребовано. Я очень избирателен в своих прямых контактах: это либо крупные клиенты, либо те, кто может стать ими в будущем.
– Ну, я-то знаю, что это совсем не так просто, – сказал я. – У каждой большой фирмы куча внутренних политик и прочего корпоративного бреда: процедуры, стратегии… Как тебе удается не тратить на это свое время?
Это понятно, высшее начальство требует заниматься всякой чушью, которая отнимает много времени и приносит мало пользы. Вот, например, сейчас мне нужно писать три стратегии для каждой из частей нашего бизнеса, а я считаю, что в этом нет нужды. Для некоторых это большое дело, они днями и неделями просиживают над подготовкой докладов с тоннами дополнений и приложений. На самом деле было бы достаточно одного телефонного звонка от босса, чтобы убедиться, что мы одинаково понимаем стратегию, но так не бывает. А отказаться я не могу.
Поэтому я стараюсь сократить до минимума время, которое мы с коллегами тратим на занятия всем этим. Наши документы всегда сделаны профессионально и точно, но это не значит, что они – главное, чем я занимался в течение недели.
Я интересуюсь, есть ли у нас что-то готовое на эту тему, и смотрю, можем ли мы это использовать. На прошлой неделе я сообразил, что в Нью-Йорке есть сотрудница, способная нам помочь, позвонил ей и прямо спросил: «Привет, Мэри, у тебя есть материалы на эту тему?» Она прислала их электронной почтой, и мы убедились, что они содержат большую часть нужной информации. И теперь будет достаточно представить ее немного по-другому и дополнить нашими наработками. Это займет у меня час, а не неделю, которую я посвящу встречам, результатом которых будет рост бизнеса.
Это совсем не то же самое , что тайм-менеджмент – который требует приоритезировать задачи по важности и начинать работу с самых важных. А в итоге большинство задач оказываются самыми важными.
Надо управлять не временем, а собой: дать себе возможность спокойно подумать, что сделать за день, за неделю и – за всю жизнь.
События самые обыденные, вроде телефонных звонков, писем или заглянувшего босса, будут происходить всегда и всегда будут нарушать любой тщательно составленный план. Тайм-менеджмент – то же, что и микроменеджмент по отношению к собственной работе: человек начинает угнетать сам себя.
Вместо этого надо освободиться от мелочей и дать себе возможность увидеть всю картину. Считайте, что вы – повелитель времени, потому что ценность вашей работы безгранична. Будьте уверены в себе и самостоятельны.
Чтобы правильно использовать свое время, вам может понадобиться идти против течения. Алексу очень помогло то, что он решил не получать высшего образования, а его первым местом работы была маленькая фирма, которой руководили бунтари: нонконформист попал на обучение к нонконформистам!
В начале 1980-х в Bain & Company почти все сотрудники работали буквально до упаду. А Оливье Ру приходил в офис в девять и уходил в пять или в шесть. Он не трепался с коллегами у автомата с кофе, а сразу принимался за то, что ему предстояло сделать в этот день. Оливье был не похож на остальных и практически уникален в том, что в Bain он попал из реального сектора (фирма переманила его у одного из своих европейских клиентов), а не после бизнес-школы или из другой консалтинговой компании. В то время отсутствие переработок не было чем-то необычным для большинства компаний реального сектора, и Оливье просто вписал свои новые обязанности в привычный ему распорядок дня. Естественно, поначалу его строгий график вызывал недоумение. Но когда стало ясно, что он прекрасно справляется с работой, это стали считать безобидным проявлением французской эксцентричности. (Это урок: если вы не хотите зарабатываться допоздна по примеру коллег, поступайте так с самого первого дня!)
Если вы хотите нанимать людей, способных стать менеджерами 80/20, обращайте внимание на тех, кто уже привык к цивилизованному графику работы; тех, кто в большей степени склонен задумываться и выполнять задуманное; и тех, кого природа наделила непокорным характером. В корпоративной среде таких немного, поэтому я советую набирать сотрудников прямо со студенческой скамьи (но не с факультетов менеджмента – там врожденный конформизм расцветает пышным цветом) и из тех живых отраслей бизнеса, где еще не поселилась зараза сидения в офисе за полночь.
Меньше времени на работе с лучшими результатами
В 2008 г. Лесли Перлоу и Джессика Портер, опросив тысячу специалистов: аудиторов, адвокатов, инвестбанкиров, консультантов и т. п., – выяснили, что 94 % проводят на работе более 50 часов в неделю, а почти половина – более 65 часов. Еще 20–25 часов они занимались делами вне офиса, отвечая на звонки и разбирая почту. Таким образом, общее рабочее время составило в среднем 70–90 часов в неделю (12).
Перлоу и Портер также провели экспериментальное наблюдение в Boston Consulting Group. Консультантов некоторых проектных команд обязали брать в течение недели один отгул, не работать по вечерам и не пользоваться в нерабочее время электронной и голосовой почтой. В «контрольных» группах все продолжали вкалывать в обычном порядке. Спустя пять месяцев ученые попросили консультантов и их клиентов оценить свой опыт. Думаю, что с результатами вам все и так ясно. Команды с отгулами и отсутствием вечерних переработок показали не только улучшение в балансе «работа-жизнь», но и большую удовлетворенность работой, новые знания, личностный рост и высокий уровень открытости во внутренних коммуникациях. Более того, их клиенты были больше довольны, чем клиенты «контрольных» групп. Эмпирика показывает, что меньше действительно значит лучше.
Лично я считаю этот эксперимент довольно робким и жду, когда кому-то хватит смелости проверить, что будет, если команду обяжут брать сначала два, затем три, а затем и четыре отгула в неделю. Посмотрим, что получится, если рабочая неделя будет состоять всего из одного дня! Восемь способов стать менеджером с неограниченным временемСуществуют восемь простых способов не засиживаться на работе, достигая при этом лучших результатов. Но прежде чем использовать их, вам надо изменить свои внутренние установки. Вы должны считать себя революционером, одним из группы избранных, кому удалось совершить великое открытие: в жизни важно немногое, но то, что важно, имеет огромное значение. Вы сможете совершать великие дела, только если будете поступать по-своему, плыть против течения.
Готовы? Вы сможете сосредоточить все силы на том немногом, что имеет решающее значение, и забыть о многочисленных обыденностях?
Если так, то:
1. Обеспечьте себе максимальную степень свободы
Работайте над тем, чтобы получить от своей компании такую же свободу в использовании времени, которой вы пользуетесь в обычной жизни. Некоторые виды деятельности, даже очень ответственные и высокооплачиваемые, подразумевают ограниченные возможности действий на собственное усмотрение. Пилот авиалиний или машинист поезда должны следовать установленным маршрутом и выполнять инструкции по безопасности. Кондуктор автобуса или контролер на железной дороге тоже ограничены определенными рамками, но не столь строгими, как водитель и машинист поезда, – это, кстати, одна из причин того, что средняя продолжительность жизни последних ниже. Принцип 80/20 не очень подходит для пилотов или машинистов, но для тех, кому не надо выполнять задачи в строго предписанной последовательности, существует возможность заниматься тем, что дает максимальный эффект относительно затраченных усилий.
Если вам нравится работа с минимумом возможностей выбора способа ее выполнения, вы напрасно читаете эту книгу. Но если идея 80/20 вам по душе, есть смысл построить свою карьеру так, чтобы степень вашей свободы росла по мере продвижения.
Когда-то давно я работал в одном из подразделений, которые теперь носят идиотское название «человеческие ресурсы» (побойтесь Бога, каждый человек – личность, а не ресурс! Мы не то же самое, что деньги, материалы или идеи), и нам втолковывали модную теорию под названием «временной период дискреции». Ее разработал канадский психолог Эллиотт Жак, один из основателей известного своими новаторскими работами Тавистокского института человеческих отношений. (Ему также принадлежит авторство термина «кризис среднего возраста», который лучше выдержал испытание временем.) Согласно Жаку, менеджерам нужно платить в зависимости от продолжительности периода, необходимого для оценки успешности их работы. Чем длиннее этот период, тем больше они должны получать. Это происходило задолго до того, как об успехах главных начальников стали судить по квартальным отчетам (13).
Жак мыслил в правильном направлении, но мне всегда казалось, что эта его теория создана как будто по заказу корпоративных шишек: чем дольше тебе удается уходить от ответственности, тем дольше ты гребешь деньги лопатой. И вместе с тем в ней есть рациональное зерно: благополучие и благосостояние покоятся на возможности свободного решения.
Чем больше степень свободы действий, тем вам спокойнее и тем большее удовольствие вы получаете от работы. Следовательно, надо предпринимать долгие и упорные усилия по достижению максимальной свободы рук. Поставьте себе задачу увеличивать ее день ото дня, с каждым месяцем и с каждым годом.
На это требуется время. Один из моих боссов больше рассчитывал на вводные, чем на результаты, и слал мне горы информационных данных и статей для ознакомления (все они казались мне совершенно не имеющими отношения к делу) и требовал, чтобы я это проанализировал или прокомментировал. Очень быстро мой ящик для входящих был забит до отказа, и вновь поступающие отчеты и статьи «архивировались» в шкафах, а затем и прямо на полу кабинета. Когда шеф заглядывал ко мне и видел горы непроработанных материалов, в его взгляде сквозил упрек, смешанный с недоумением: неужели мне не понятно, насколько все это важно?
БЫСТРО ВЫПОЛНЯЙТЕ ТО, ЧТО ТРЕБУЕТ БОСС,
А ЗАТЕМ ДЕЛАЙТЕ ДРУГИЕ ПОЛЕЗНЫЕ ВЕЩИ.
ЗАВОЕВЫВАЙТЕ ДОВЕРИЕ СВОЕГО НАЧАЛЬСТВА,
ОБЛЕГЧАЙТЕ ЕМУ ЖИЗНЬ, ДЕЛАЙТЕ ВСЕ,
ЧТОБЫ В ВАС ВИДЕЛИ НАДЕЖНОГО СОЮЗНИКА.
Моя реакция оставалась непоколебимо твердой. Я делал только то, чем, по моему мнению, должен был заниматься мой начальник, и предоставил ему несколько идей и проектов, которые представили его в выгодном свете перед советом директоров. Одновременно я потихоньку начал работать для босса моего босса, неофициально выполняя его задания.
Проводите побольше времени вне офиса: дома, встречаясь со знакомыми или в дальних поездках. Не сообщайте коллегам, где вы находитесь. Отключите мобильные средства связи. Самостоятельность прибавляется по мере увеличения расстояний и затрудненности коммуникаций.
Она также возрастает с выбором правильной работы. Пилот бессилен, если рейс задерживается, наземные службы прокололись, отсутствует воздушный коридор или аэропорт закрыт из-за снежной бури. Он не сможет быть полезен своим клиентам-пассажирам и наверняка не попадет домой вовремя. Все, что ему остается, – это кипеть от злости, сидя в кабине.
Как сказал мне один пилот, единственное место, где вряд ли произойдет что-то непредвиденное, – это полет на высоте.
2. Выбирайте единственны й приоритет на день и занимайтесь им в первую очередь
Важность этого невозможно переоценить. Если следовать этому основному правилу, эффективность растет в геометрической прогрессии.
Приехав на работу в понедельник утром, не начинайте день с чтения электронной почты, трепа с коллегами, совещаний, телефонных звонков или разбора дел, оставшихся с пятницы. Начните со спокойного обдумывания вопроса: «Какая единственная вещь из тех, которые я могу сделать за сегодня, будет стоить всей моей рабочей недели?» [14] Если вы обнаружите, что таких задач две, выберите ту, что решается проще и быстрее.
И не занимайтесь ничем, пока не решите эту задачу.
Может, это займет пять минут, час или полдня. В каких-то исключительных случаях может понадобиться целый день. А если окажется, что времени нужно больше, значит, задача выбрана неверно. В следующий раз выбирайте нечто важное, что можно сделать быстро.
Покончив с этим делом, расслабьтесь: поболтайте с коллегами, сходите с кем-нибудь пообедать, посетите клиента или знакомого, с которым стоит посоветоваться. И вовремя отправляйтесь домой. НАЧНИТЕ РАБОЧИЙ ДЕНЬ СО СПОКОЙНОГО ОБДУМЫВАНИЯ ВОПРОСА: «КАКАЯ ЕДИНСТВЕННАЯ ВЕЩЬ ИЗ ТЕХ, КОТОРЫЕ Я МОГУ СДЕЛАТЬ ЗА СЕГОДНЯ, БУДЕТ СТОИТЬ ВСЕЙ МОЕЙ РАБОЧЕЙ НЕДЕЛИ?» ЕСЛИ ВЫ ОБНАРУЖИТЕ, ЧТО ТАКИХ ЗАДАЧ ДВЕ, ВЫБЕРИТЕ ТУ, ЧТО РЕШАЕТСЯ ПРОЩЕ И БЫСТРЕЕ. И НЕ ЗАНИМАЙТЕСЬ НИЧЕМ, ПОКА НЕ РЕШИТЕ ЭТУ ЗАДАЧУ.Во вторник повторите тот же процесс, но уже с меньшим рвением: в конце концов, накануне вы уже сделали достаточно на неделю вперед. Занимайтесь делами вне офиса целый день в среду или в четверг. На следующий день займитесь неизбежными административными делами, постарайтесь разобраться с ними побыстрее и порадуйте себя ранним уходом с работы. В пятницу обдумайте главную задачу на следующую неделю, а затем поразмышляйте о долгосрочных целях и стратегических приоритетах вашего подразделения и фирмы в целом. Если у вас остается время, помогите коллеге.
Если вы вдруг поймаете себя за составлением списка дел, порвите его и возвращайтесь к приоритету номер один.
3. Обдумывайте свои действия предварительно
Многие действия окажутся ненужными, и вы сможете избавиться от них. Овладейте искусством намеренного бездействия. Изолируйте себя от заразы бурной деятельности, поражающей ваших коллег. Прежде чем приступить к чему-либо, подумайте, относится ли это к 20 % важнейших вещей или к 80 % остальных. В последнем случае не стоит этим заниматься. Менеджеру 80/20 не стоит заниматься 80 % того, чем он привык заниматься. Искусство спокойного размышления и намеренного бездействия настолько не соотносится с миром бизнеса, что вам придется прилагать осознанные усилия по изменению своего поведения. Но это точно дело из 20 % нужных.
4. Определите, что является причинами успехов вашего подразделения или всей компании
Поймите суть: главные заказчики, главные ресурсы и главные действия, определяющие ваш успех (см. Способ Первый). Что может делать в этом смысле ваше подразделение?
5. Прислушайтесь к своим главным клиентам
Умейте разговаривать с 20 % заказчиков, которые дают 80 % вашей прибыли (снова обратитесь к Способу Первому). Спрашивайте, что они хотели бы иметь из того, чего они не получают сейчас. И дайте им это.
6. Сделайте из своих подчиненных менеджеров 80/20
С учетом Принципа и 5-дневной рабочей недели польза от членов вашей команды возрастет вчетверо, когда все они станут менеджерами 80/20. Но не жадничайте: дайте им столько же свободы и столько же времени, сколько есть у вас. Давайте им поблажки и время от времени помогайте им советами (см. Способ Третий). Их результативность начнет расти.
7. Определите 20 % работы, обеспечивающие 80 % вашей удовлетворенности и эффективности
Постепенно добавляйте время, уделяемое этим занятиям, пока они не составят основную часть вашего рабочего времени. А еще определите 20 % ваших занятий, которые обеспечивают 80 % вашей не удовлетворенности и не эффективности, – и откажитесь от них.
Время летит, когда вы довольны своей работой и делаете ее эффективно. Вы даже не обращаете внимания на его ход. Когда вы недовольны работой и она у вас плохо получается, время тянется медленно. Поэтому избавьтесь от своих «островков неблагополучия» (всех занятий на работе, от которых у вас опускаются руки) – они отравляют вашу жизнь (подробности см. в Способе Шестом).
8. Постепенно сокращайте продолжительность своего рабочего дня
В 1950-х английский историк военно-морского флота С. Норткотт Паркинсон выдвинул теорию, которая носит его имя. В своем «Законе Паркинсона» он писал: «Работа заполняет время, отпущенное на нее» (14).
Продолжительность рабочего дня – понятие произвольное. Мы привыкли к режиму «с 9 до 5», но он никак не обоснован логически или экономически. Во времена промышленной революции английские фабричные рабочие – мужчины, женщины и дети – работали по 15 часов в сутки. Фабричный акт 1847 г., принятый благодаря усилиям лорда Эшли, ограничил рабочее время для детей и женщин десятью часами и шестью днями в неделю. Мужчин это не касалось. Хозяева фабрик считали, что этот закон будет иметь катастрофические последствия. Однако в сегодняшней Великобритании средний доход на душу населения в неизменных ценах в 20 раз выше, чем в 1847 г., а средняя почасовая ставка выросла примерно в 40 раз.
Необходимо провести новые исследования на тему влияния времени труда на его результативность.
Как будет выглядеть рабочая неделя через 50 лет? Если рабочие часы продолжат сокращаться, я уверен в том, что уровень удовлетворенности возрастет, а безработица существенно сократится.
Установите целевое количество времени, которое вы хотите отдавать работе еженедельно. Снижайте свое текущее время на пять часов в неделю, пока не достигнете целевого значения. Чем меньше времени вы будете проводить на работе, тем больше вы будете сфокусированы на важнейших делах. Десять возможностей избегать потерь времениДобавьте себе времени.
1. Вы знаете, что это занятие – пустая трата времени, но вы все равно обязаны это делать. Почти всем руководителям, включая самых главных боссов, приходится выполнять кое-какую бессмысленную работу. Надо стараться минимизировать ее количество, а то, от чего невозможно избавиться, делать максимально быстро.
2. Плохой босс. Не считая яда в кофе и наемных убийц, есть только один способ решения проблемы: найти себе другого босса или в той же фирме, или в другой. Сделайте это прямо сейчас.
3. Работа в бесперспективной компании. Если компания не движется вперед, вы тоже топчетесь на месте.
4. Работа с бестолковыми коллегами. Не связывайте себя с людьми, которых не уважаете.
5. Длинные или скучные совещания. Сбегайте с них.
6. Электронная почта. Она мне очень нравится – полезно, приятно и не очень отвлекает от дел. Но большинство людей тратят на нее слишком много времени. Ограничьте свою работу с почтой двумя сеансами в день: первый – после того, как вы выполнили свою единственную задачу, второй – примерно за час до момента, когда вы планируете покинуть офис.
Если вы отвечаете на почту, значит, вы формулируете в своем послании