Способ № 5: Менеджер-освободитель
...
Вы не можете быть лояльны к организации, а организация не может быть лояльна к вам. Все проявления лояльности – сугубо личное дело между людьми.
Джим Лоуренс, гендиректор Rothschild North America
...
Мне не нужны подпевалы. Я требую, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить рабочего места.
Сэмюэл Голдвин
Менеджер-освободитель должен быть абсолютно честен со своими людьми, благосклонным, дружелюбным и в то же время очень требовательным. Это очевидно имеет нечто общее с тем, что обсуждалось в четвертом способе, – вниманием, уверенностью, решительностью, доверием и умением окружить себя первоклассными сотрудниками. Но понятие менеджера-освободителя включает в себя не только умение применять различные методы и рычаги. Для этого требуются определенное мировоззрение и личные качества, которые могут быть с успехом востребованы в любой жизненной области.
Освободитель выявляет лучшие стороны каждого из своих сотрудников ради их собственного блага и во благо компании, стимулирует развитие и совершенствование творческих качеств каждого члена команды, поощряет мельчайшие проявления характера и навыков, которые могли бы способствовать достижению блестящих результатов без избыточных усилий. Когда это достигнуто, команда будет свободна в своих действиях на основе Принципа 80/20. Но такая свобода требует полной честности и открытости и со стороны менеджера, и со стороны вдохновленных и освобожденных сотрудников. Следовательно, это подходит далеко не всем, а в некоторых организациях невозможно в принципе.
Но Лиза Мануеле верит, что мотивировать людей свободой очень просто. Лиза создала в Нью-Йорке специализированный брокерский бизнес и впоследствии продала его одному из ведущих международных банков. Она склонна относить большую часть своего успеха на счет особого подхода к работе с людьми, который, по ее мнению, доступен каждому. Вот что она рассказала (1):
Всему, что мне требовалось знать, чтобы руководить людьми, я научилась в детском саду. В основе моего подхода лежат дружба, честность и доверие. Люди будут прыгать с тумбы на тумбу и класть головы на рельсы ради своих коллег и ради меня, потому они могут жить работой. Они могут быть именно такими, каковы есть на самом деле. Пока вы не создадите среду, порождающую взаимное доверие, никто не будет выкладываться.
Большинство фирм в моем секторе бизнеса управляются на основе страха. Это уродует сами компании и лишает людей здоровых амбиций; это порождает атмосферу недоверия. Я стараюсь, чтобы все было наоборот, и открываю в людях энергетические каналы. Когда я нанимаю сотрудников, я хочу приобрести друзей, с которыми мы сможем создать устойчивые долговременные отношения, основанные на взаимной поддержке. Это необычно. В культуре управления, основанной на страхе, речь идет только о деньгах: вам нужна работа и страховка, поэтому вы готовы отказываться от собственного «я». Я знаю это по себе. Продав свой бизнес банку, я работала в нем еще шесть лет. Я больше не могла разделять цели компании и чувствовала себя проституткой.
Вы приходите на работу со своей жизнью. Вам нужно иметь возможность быть честным по отношению к своей семье. Если вам нужно отвести маму к врачу, вы должны иметь возможность об этом сказать. Люди звонят и говорят, что они заболели, хотя на самом деле у них возникла проблема, о которой они не хотят рассказывать. Если люди могут быть честными с вами, от них можно получить намного большую отдачу. Человек должен иметь возможность пойти на утренник к дочери в 10 утра во вторник – в подобных случаях я просто прошу сказать мне, кто его подстрахует на время отсутствия. Я не верю в управление людьми – это термин из области техники. Я предоставляю людям свободу самовыражения и обеспечиваю пространство для творческой мысли.
Я нанимаю отзывчивых, дружелюбных и социально подвижных людей. Они могут сердиться или тревожиться, но они не должны быть настроены негативно. Мне нужны умные и опытные сотрудники, но я смотрю и на личность в целом: мне нужны люди, которым нравится многообразие культур и которые не склонны контролировать все и вся.
Конечно, и у меня не обошлось без ошибок. Некоторые из моих сотрудников оказались нечестными. Они скрывали свое истинное «я».
Я спросил у Лизы, как она поступала в таких случаях.
Она печально улыбнулась:
– Людей невозможно изменить. Или они уходят сами, или приходится их увольнять. Иначе они будут разрушать атмосферу доверия.
Лиза явно очень дорожит «культурой доверия», с этим согласен и ее 23-летний сын Мэттью, который два года проработал в большой корпорации с традиционной культурой.
Мэттью нравится его работа, но корпоративная жизнь его угнетает. Ему хотелось бы работать в фирме из 100–200 сотрудников, где можно приобретать опыт и учиться. Он ищет организации с плоской структурой, чтобы иметь возможность приобретать новые знания без блужданий по иерархическим коридорам. Его поколению важно иметь возможность быть откровенным, приходить на работу в джинсах, если им этого хочется. Качество жизни и возможность приобрести опыт значат для молодежи больше, чем деньги. Если Мэттью начнет работать в стартапе за треть своей нынешней зарплаты, он многому научится и в итоге сможет заработать столько, сколько ему нужно.
Если в вас воспитали уважение к людям, вы сможете стать хорошим руководителем. Вы относитесь к сотрудникам, как к друзьям, с которыми вам предстоит работать еще очень долго. Вы говорите то, что думаете. И это все, что нужно. Заставьте творческие способности работать на васИначе говоря, вам нужно высвободить их полный потенциал: определить их особо замечательные «фишки», а затем поощрять их на развитие и применение этих навыков во благо команды и фирмы в целом. Для этого вы должны очень хорошо знать их, в каком-то смысле даже лучше, чем они знают себя сами. И вам нужно будет убедить их избавиться от балласта – т. е. не заниматься тем, что они не делают просто блестяще.
Зачастую даже самые умные и креативные сотрудники, особенно если они молоды и неопытны, склонны к излишней скромности. Один из лучших издателей, с которыми мне довелось общаться, как-то признался: «Когда я только начинал, я порой бывал не уверен, хороша или плоха та или иная задумка, и в результате просто ничего с этим не делал. О чем потом и сожалел. А мне всего-то нужно было, чтобы сверху меня подтолкнули и сказали: “ОК, пробуй, посмотрим, что из этого выйдет. Даже если ничего, не проблема!” Но такие толчки я получал крайне редко, и моя карьера несколько лет ползла с черепашьей скоростью – пока один из боссов не скомандовал мне: “Вперед! И не сомневайся!”».
Для развития творческого потенциала требуется атмосфера честности, доброжелательности и открытости. Компаниям это не удавалось практически никогда, а хуже всего это выходило у больших фирм.
Тысячелетиями основами организаций служили сила, страх и жесткое руководство. Затем «протестантская рабочая этика» одобрила и укрепила это мировоззрение. «Не надзирать за работниками – значит раскрыть перед ними свой кошелек», – писал Бенджамин Франклин (2). Когда в начале XIX века появились большие заводы, практика репрессивного руководства, процветавшая в мастерских и на рудниках, естественным образом распространилась и на них. Человеческий труд превратился в предмет купли-продажи. Промышленная революция согнала массы народа на большие фабрики в больших городах, разрушив разнообразие и личную автономность, характерные для небольших ремесленных мастерских. Массовое производство требовало дисциплины и стандартизации. По мере роста объемов и унификации продукции затраты снижались. Немногим изобретателям и предпринимателям требовалось проявлять творческие подходы, но все остальные должны были всего лишь точно исполнять указания. Нужны был руки, а не головы.
К концу XIX века рабский труд и экономическая неволя начали очень неспешно утрачивать популярность. Некоторые эксцентричные богатые филантропы с радикальными христианскими воззрениями, например семейные бизнесы Кэдбери, Фраев и Херши, начали экспериментировать с трудовыми коммунами, основанными на добросердечии, а не на страхе. Эти нестандартные бизнесы процветали, но были не более чем островками уважительного отношения и патернализма в океанах страха, которые представляла собой промышленность. И даже этим реформаторам не приходило в голову, что рабочий может вносить свой вклад в общее дело как-то еще, кроме сознательного выполнения указаний старших начальников. И лишь зародившаяся в 1930-х школа мысли о человеческих отношениях, глубоко укорененная в академической психологической науке, поставила под сомнение бизнес-идеологию и преобладающую культуру управления.
Одним из поворотных пунктов этого нового мировоззрения стала публикация книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г. Профессор школы менеджмента Слоуна в Массачусетском технологическом институте Макгрегор выделил два типа менеджмента, которые он обозначил как метод Х и метод Y. Метод Х представлял собой совокупность традиционных, авторитарных, командных стилей управления в понимании того, что люди могут работать только при плотной опеке и их мотивацией являются прежде всего деньги. А вот метод Y подразумевал, что людей мотивирует их природная любознательность, инстинктивная склонность к сотрудничеству и удовольствие, которое они испытывают, применяя свои умения и творческие способности. Макгрегор не был убежденным сторонником какого-то из этих методов. Он лишь указывал, что их исходные посылки несовместимы, а менеджеры делятся на приверженцев метода Х или метода Y. Он хотел, чтобы менеджеры подумали, на чем основан их стиль управления, и поэкспериментировали, какой больше подходит для их организаций.
На моем менее научном и более прямолинейном языке метод Х – управление на основе страха, а метод Y – воодушевление любовью.
В течение последних трех десятилетий ученые в области управления провели массу исследований, чтобы определить, какой подход к управлению приводит к лучшим результатам. Они достигли полного единодушия: метод Х более полезен в традиционных, предсказуемых и не склонных к быстрым переменам отраслях, где конкурентные преимущества обычно основаны на физическом ресурсе (больший капитал, крупнейшие производства, более простой доступ к минеральному сырью, меньшие издержки), а не на творческом потенциале. А в менее капиталоемких, основанных на знаниях отраслях, таких как индустрия моды, производство потребительских товаров, информационные технологии, инвестиционно-банковская сфера, индустрия развлечений и услуг в целом, метод Y вне конкуренции. Традиционные подходы не работают там, где дорога к успеху проходит через привлечение лучших людей и поощрение их к совместному интеллектуальному творчеству.
Сравните «темные кузницы Сатаны» Манчестера конца XVIII века с зелеными, похожими на университетские городки офисами компаний из Силиконовой долины. В первом случае страх мог быть вполне полезен. Но во втором случае, когда лучшие профессионалы меняют работу в среднем раз в два года, а спрос на таланты всегда опережает предложение, расклад сил и культура представляют собой совершенно иную картину. Если предложить им выбор, большинство менеджеров Силиконовой долины предпочтут любовь страху.
Логика и результаты научных исследований совпадают: любовь является более правильной стратегией бизнеса, чем страх, и не просто потому, что она симпатичнее, но и потому, что она приносит больше прибыли. СССР проиграл «холодную войну», поскольку с течением времени страх становился все менее и менее эффективным. Он хорошо работает в экономике крови и стали; от него меньше пользы экономике джинсов и колы; и он практически бесполезен там, где правят кремний и сервисы. Персонифицированный клиентский сервис высокого уровня требует любви к продукту или услуге и от клиента, и от поставщика. Поп-музыка, книги, кино и все инновационные продукты независимо от их связи с высокими технологиями могут развиваться только в атмосфере свободы и любви. Такие товары и услуги было невозможно воспроизвести в СССР и странах соцлагеря, но они продолжали оставаться востребованными в странах Восточной Европы. И в конечном итоге это поставило коммунистическую систему на колени.
Получается, Запад вдохновлял на любовь и победил, а Восток ставил на страх и проиграл? Эту восхитительную картинку нарушает одно крайне неприятное обстоятельство. В западном корпоративном мире намного больше страха, чем любви. Большинство боссов продолжают управлять по методу Х либо потому, что свято верят в его эффективность, либо потому, что этого требуют их собственные боссы.
В том, что можно назвать «20 % экономики» (действительно динамичные фирмы и отрасли, где творчество порождает прорывные решения, а постоянные инновации стали единственным незыблемым правилом), трудно представить себе возможность применения старых методов. Инновации – прежде всего плод энтузиазма, вдохновения, интенсивности, разнообразия, эксперимента и интеллектуального труда. Понятно, что это возможно только в атмосфере открытости и личной вовлеченности, там, где взаимоотношения между коллегами строятся на основе взаимной поддержки и уважения, а не на основе силы.
Тем не менее я поражаюсь тому, что многие действительно успешные компании из «20 % экономики» не используют благотворный менеджмент. В этой связи я могу вспомнить особенно показательный пример одной из них, где большинство управленцев молоды и исключительно талантливы. Эта компания преобразила свой сектор экономики целой серией впечатляющих инноваций. Но в ней превалирует корпоративная культура, характерная для старых гигантов индустрии. Лишь немногие из ее менеджеров вдохновляют своих сотрудников любовью – большинство предпочитает руководить методом кнута.
От старых привычек трудно избавиться. Требуются серьезные усилия, чтобы создать среду, в которой будут преобладать открытость и творческий дух. Это испытание для силы воли, сравнимое с отказом от наркотиков, курения или выпивки. И точно так же, как избавление от соблазнительной отравы, освобождение коллег полностью соответствует интересам отдельных личностей, компаний и всего общества в целом. Это единственный путь к высочайшим уровням сотрудничества и высшим достижениям.
Менеджер-освободитель не должен быть мягким и податливым, это скорее подразумевает наличие высокого, а не пониженного уровня требовательности. Культ исполнения без свободы – удручающее явление, но культ свободы без результатов продержится очень недолго. Если мне предложат выбирать между либеральной корпоративной культурой, терпимой к плохой работе, и репрессивной культурой, гарантирующей высокую результативность, я выберу второе. Компании обязаны наилучшим образом использовать свои ресурсы, включая человеческие. Поэтому «освободители» обязаны быть требовательными. Они должны настаивать на упорном труде своих подчиненных не с точки зрения количества времени или работы на износ, но с точки зрения решимости и изобретательности в совершенствовании продуктов и процессов, желания предложить клиентам нечто доселе невиданное, поразить и сбить с толку конкурентов и достичь вершин профессионализма и эффективности.
Рутина и застой не подходят менеджерам-освободителям и их командам.
Корея и границы страха
Атмосфера любого офиса – проблема не только психологическая, она не является простой производной личных качеств сотрудников. Это и социологическая проблема, поскольку в этой атмосфере отражается культурное окружение, история, характеры собственников, характер движущих сил внутри компании и типичные способы взаимодействия менеджеров. Корпоративная культура – расплывчатое понятие. Ей трудно дать точное определение, трудно оценивать и еще труднее изменять. Но это одна из немногих важнейших отличительных черт компании, которая всегда оказывает огромное воздействие на каждого из ее сотрудников.
Поскольку невозможно провести управляемый эксперимент, в котором можно было бы изменить культуру половины компании, оставив ее нетронутой в другой половине, никому не удалось научно доказать значение корпоративной культуры в бизнесе. Но можно провести несколько интересных параллелей из политики ХХ века.
Славная история Кореи как единого независимого государства была прервана японской аннексией страны в 1910 г. Спустя три десятилетия, когда в конце Второй мировой войны Япония была разгромлена, ее советские и американские победители договорились о разделе Кореи, который был произведен (весьма произвольно) вдоль 38-й параллели. Люди, оказавшиеся по южную сторону этой линии, стали жить при капитализме и называться южнокорейцами; оставшиеся же по северную сторону стали северокорейцами, живущими в условиях коммунистического режима. Обитатели каждой из этих двух новых стран были одинаковыми людьми с одной историей и идентичными личностными признаками, но на протяжении последних 60 лет они живут в условиях диаметрально противоположных политических и экономических культур.
Сегодня Южная Корея – процветающая демократическая страна с высоким уровнем жизни, экономика которой находится на четвертом месте в Азии. Население Северной Кореи живет в полной нищете под гнетом тоталитарного режима, основанного на запугивании людей. В середине 1990-х безрассудная политика северокорейского руководства привела к массовому голоду, унесшему жизни минимум 2 млн человек. В этот период населению рекомендовали питаться корой, травой и ногтями. Разницу между двумя Кореями можно полностью отнести на счет фундаментальных различий в их социальном и экономическом устройстве. Северяне постепенно приспособились к репрессиям, безнадежности, низкой производительности и раболепию по отношению к своим богоподобным руководителям. Южане постепенно научились использовать собственную инициативу, творческий потенциал и умения для создания новых бизнесов, часть которых сегодня входит в число мировых лидеров.
Выбирая свободу
Пример двух Корей показателен в том смысле, что политические и экономические культуры могут иметь существенные различия. То же справедливо и в отношении корпоративных культур. Возможность успеха или неудачи во многом определяется местом работы и соответствующей культурой, носителем которой является работник. Менеджер-освободитель понимает это и предпочитает трудиться в тех немногочисленных компаниях, которые поощряют высокую результативность и личную свободу.
Люди запрограммированы на сотрудничество и конструктивное общение, поэтому результаты честного и искреннего поведения неизмеримо высоки по сравнению с усилиями, которые такое поведение может потребовать. Лучше освобождать, чем порабощать; и для коллективов, и для отдельно взятого человека освобождение – единственный способ достичь вершин удовольствия от достигнутого. Увы, для бизнеса в целом освобождающий менеджмент остается своего рода экзотикой. Для движения по пути к полной свободе и открытости необходимы великая мудрость и отзывчивость – редкие качества в корпоративном мире.
Как менеджер-освободитель вы должны ценить и совершенствовать главные качества, профессиональные навыки, индивидуальные особенности и опыт членов вашего коллектива. Это поможет и им стать прекрасными управленцами, и таким образом вы сможете распространить поддержку самых разных, но взаимодополняющих «20 % фишек» по всей организации. Личное освобождение возможно только в среде, поощряющей стремление к свободе. И хотя такую культурную среду создать очень непросто, разрушить ее еще труднее.
Становление менеджера-освободителя потребует серьезного продвижения по пути самопознания, поскольку, прежде чем освобождать других, необходимо освободиться самому. Но следующий способ поведет вас еще глубже к сущности вашей индивидуальности, потому что он объясняет, как стать более совершенным менеджером, начав поиск смысла своей трудовой жизни.