Условия осуществления стратегии
q Компетентность имеющегося персонала и в особенности менеджеров
q Наличие необходимых денежных средств
Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании
(Матрица Томпсона и Стрикленда)
| Рост отрасли | Быстрый | I квадрант стратегий q Пересмотр стратегий концентрированного роста q Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние q Стратегия сокращения q Стратегия «сбора урожая» q Стратегия ликвидации | II квадрант стратегий q Стратегии концентрированного роста q Стратегии интегрированного роста q Стратегия центрированной диверсификации |
| Медленный | III квадрант стратегий q Стратегия сокращения расходов q Стратегии диверсифицированного роста q Стратегия сокращения q Стратегия «сбора урожая» q Стратегия ликвидации | IV квадрант стратегий q Стратегия центрированной диверсификации q Стратегия конгломеративной диверсификации q Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области | |
| Слабая | Сильная | ||
| Конкурентная позиция компании |
Примечание:стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения
Этап. Формирование конкурентной стратегии.
Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ:
• лидерство в издержках;
• дифференциация;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Стратегия лидерства в издержках
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.
Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:
• спрос эластичен по цене;
• отсутствует возможность для дифференциации продукта;
• отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
· появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
· неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
· инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
· появление новых, более совершенных товаров;
· изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет
к неценовым стратегиям.
Стратегия дифференциации.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Дифференциация может принимать различные формы:
· признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
· имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
· особый сервис (сервисная дифференциация).
Продуктовая дифференциация— это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации,либо широкий ассортимент продукции.
Дифференциация имиджа— это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.
Сервисная дифференциация— это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации:
· существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
· преобладает ценовая конкуренция;
· признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;
· спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:
· разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;
· потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;
· восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.
Стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным
кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности
предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного
ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе рыночной ниши.
Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление
барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как
правило, небольшим предприятиям.
Необходимые рыночные условия для реализации этой стратегии:
· существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
· размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;
· конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;
· ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
Возможные риски:
· рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
· различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;
· конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.