Тема 8. отраслевой конкурентный анализ.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее

отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль— совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;

2. оценка степени конкуренции;

3. выявление движущих сил конкуренции;

4. определение ключевых факторов успеха;

5. заключение о степени привлекательности отрасли.

1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

· размеры рынка;

· масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

· темпы роста размеров рынка (%);

· стадия жизненного цикла отрасли;

· структура конкуренции:

· количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

· число потребителей и их финансовые возможности;

· степень интеграции в отрасли;

· темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

· степень продуктовой дифференциации;

· величина экономии на масштабе производства, транспортировке;

· наличие и величина эффекта кривой опыта;

· отраслевая капиталоемкость;

· среднеотраслевая прибыль.

ПРИМЕР:

Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

Размеры рынка: валовой объем 4 млн,

Темпы прироста размеров рынка: 2—3% в год.

Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.

Число конкурентов: около 30 компаний.

Доля компаний на рынке: от 3 до 21%.

Потребители: около 2000, большинство — химические предприятия.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний

интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.

Технологии и продуктовые инновации: производственная технология

изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции —

ежегодно внедряются 1—2 новых химических продукта, на которые приходится почти

весь прирост объема производства.

Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не

видят большой разницы между марками разных производителей.

Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия

на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.

2. Оценка степени конкуренции.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий (отраслевая конкуренция).

2. Угроза появления новых конкурентов.

3. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель пяти сил конкуренцииразработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

Рассмотрим пять сил более подробно.

1. Соперничество между существующими предприятиями.

Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты(серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.

Патиенты(хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое

качество товара.

Виоленты(слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых

позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей.

Эксплеренты(мотыльки) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

2. Возможности появления новых конкурентов в отраслизависят от барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль— это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

· приверженность покупателей торговой марке;

· необходимость создания новой системы каналов распределения;

· экономия на масштабе производства;

· переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);

· политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

3. Товары-заменители.Обострить конкуренцию может появление товаров-заменителей.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

· проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

· рекламные атаки на потребителей;

· разработка и производство новых, привлекательных продуктов;

· улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

4. Экономические возможности поставщиков.Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

· доминирует несколько предприятий-поставщиков;

· концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

· продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

· от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль- потребитель.

5. Экономические возможности покупателейопределяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от: