Глава 16. устойчивость организации в бизнесе.

При всей динамич-ти жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой динамич-ти, принципиальной задачей выступает необх-ть сохранения бизнес-орг-цией устойчивости на разных временных отрезках ее деят-ти. Стабильность и устойчивость орг-ции - обязательное условие ее эф-вного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того, ч/б это условие соблюдалось, при проведении любых орг-ционных изменений необх-мо иметь в виду их системный хар-р, отражающий системность орг-ционной жизни.

Под системностью орг-ционной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их завис-ть друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, ф-ции и системы к-рого сущест-т как единое целое. Как в организме появление любого болезнен-го симптома есть проявл-е наруш-я равновесия внутр-них процессов, так и в орг-ции любое локальное упр-щее воздейст-е м. породить системные сбои и потому д. учит-ть орг-ционный баланс и опираться т-ко на системный анализ ситуации, учит-щий все многообразие орг-ционной реальности.

В каком-то смысле управление орг-цией - то же самое, что и управление погодой, экономикой или страной. Тот, кто заним-ся таким управлением, м. иметь самые благие намерения, самые великие идеи, но в конце концов всегда сталк-ся с той простой истиной, что у природы и экономики есть свои законы, и если не считаться с ними, то - "выходит, как всегда". И потому хороший управляющий всегда действует т-ко в рамках существующих законов природной, экономической или орг-ционной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству ч-ка на виндсерфинге: н. точно поймать волну - и т-ко тогда м. выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом - и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.

Для орг-ции в бизнесе, к-рая имеет свои закономерности развития, сохранение устойчивости - один из таких законов. Вы м. ввести указ об усилении исполнительской дисциплины - и получить в ответ вариант "итальянской забастовки" персонала, когда все остатки былой актив-ти обратятся в активный саботаж любых ваших действий и намерений. Вы м. принять решение об открытии нового напр-ния на персп-вной нише рынка, а оно преврат-ся в "черную дыру", высас-щую ваши ресурсы. Да что там, вы м. просто принять реш-е о том, ч/б повысить зарплату вашему водителю, и получить следующую картину:

Именно с этого странного вопроса: "Сколько н. правильно платить водителю?" - началась наша встреча с рук-лями крупной компании - дилера "Philips" и других не менее известных производителей. Заинтересовавшись, чем вызван такой неординарный вопрос, мы выяснили следующее.

В какой-то момент времени, после настойчивых и убедительных просьб личного водителя Ген. директора, ему в очередной, каж-ся третий раз, б. существенно повышена зарплата. Ч/з нек-рое время административный директор фирмы сообщил, что поведение остальных водителей перешагнуло все границы - очевидные накрутки пробега и хищения бензина приобрели такие масштабы, что на них уже нельзя б. просто закрывать глаза.

Примерно в то же время в кабинет к Генеральному пришла главный бухгалтер и в слезах положила на стол заявление об уходе. Оказалось, что она как личное оскорбление восприняла распоряж-е о повышении водит-ского оклада, т.к. теперь она, профессионал, специалист по российской и западной бухгалтерии, ч-к, на к-ром лежит огромная ответст-ть, получает оклад меньший, чем "водила, к-рых на улице хоть косой коси". После того как бухгалтер б. кое-как успокоена, для чего потребовалось яркими красками расписать всю ее значимость для дела и для рук-ля, подчеркнуть ее неоценимые личные достоинства, а также подписать распоряжение о срочном поднятии ее оклада и выделении внеочередной премии, оказ-сь, что в бухгалтерии среди оставшихся сотруд-ков уже "поднята волна", к-рая перекочевала и в соседние подразделения. По орг-ции из угла в угол стал ходить и крепнуть слух, что в этой фирме не ценят профессионалов и что н. срочно искать себе другое место, где к специалистам относятся иначе. Это, естественно, отразилось на кач-ве и оператив-ти исполняемой работы.

Когда Ген. дирек-р попросил своего финансового спец-ста просчитать вар-т одноврем-го поднятия окладов ведущим спец-стам, оказалось, что это вдвое снизит рентаб-ть проводимых операций и почти наверняка лишит фирму возмож-ти реализовать проекты, к-рые б. задуманы в кач-ве актуальных задач ее ближайшего развития...

Не раз сталк-ясь в своей консультативной практике с подобного рода ситуациями, когда локальные решения приводили к большому кол-ву негативных последствий в самых разных сферах жизнедеят-ти орг-ции, мы стали искать образ, к-рый позволил бы обратить вним-е рук-лей на те моменты орг-ционной реальности, сост-е к-рых оказ-т решающее влияние на устойч-ть орг-ции, позволяют сбалансир-ть эффекты системного влияния решений. Так родилась модель, к-рую мы назвали "Веретено" орг-ционной устойч-ти" за ее внешнее сходство с игрушечным волчком или старым веретеном.

Рисунок 6. “ВЕРЕТЕНО” ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Миссия,
Стратегия

Будущее
организации

Организационные
изменения

Производство Маркетинг
Финансы Персонал

Организационная История
культура фирмы,
опыт,
традиции.

Идея организации

Модель “Веретена” “закручена” вокруг оси, нижней точкой к-рой явл-ся исходная идея (замысел), под к-рую создавалась орг-ция, а верхней – стратегич-е цели и миссия развития орг-ции. Соответственно, нижняя половина “Веретена” представляет собой историю орг-ции со сложившейся орг-ционной культурой, тогда как верхняя - это сфера будущего, в к-рой и д. б. реализ-ны треб-мые орг-ционные изменения с учетом всех факторов, возмож-тей и огранич-й, к-рые сущест-т в каждой конкретной орг-ции. В центре модели отражен срез настоящего сост-я орг-ции и те главные сферы, в к-рых приним-ся основные управленч-е реш-я: финансы, произв-во, маркетинг и персонал.

Ось "Веретена": идея организации, ее миссия и стратегия.

Ось "Веретена" является системообразующим компонентом всей модели. Именно благодаря своей оси вся фигура устойчива и способна сохранять равновесие. По аналогии с действием законов физики, ось д. сохранять свою целостность и иметь оптимально расположенный центр тяжести; в противном случае структура теряет устойчивость. Напоминание об этих закономерностях м. оказаться полезным при переходе от законов физики к положениям орг-ционной психологии

Идея организации.

Исходной точкой рождения любой компании явл-ся появившаяся когда-то и у кого-то идея орг-ции. Мотивы, стоящие за этой идеей, м. б. самыми разными. Одному, напр-р, надоело просиж-ть штаны в гос-венной структуре, другому необходимо утвердить себя, третьему - выбиться из нищеты и т.д. Они собираются вместе и решают начать новое дело. При этом очень важно, что уже на самом первом этапе у всех участников есть свое неявное представление о том, куда бы им хотелось прийти и кем они хотели бы стать.

Как пишет Наполеон Хилл: "Для успеха достаточно одной глубокой идеи", и главное в этой идее - это то, что она несет в себе мотив, желание, устремление ч-ка, "ведь все, что желаемо и представимо, - достижимо" (94, с. 13). Желание - вот отправная точка, начало любого дела, желание добиться успеха в чем-то, реализовав свою идею. Из такой идеи и начинает простраиваться ось развития орг-ции, к-рая в каждый конкретный момент времени д. соединять идею орг-ции с представлениями о ее миссии и стратегии.

Миссия.

Если бы нас как консультантов спросили, с какими задачами труднее всего работать сегодня в российских бизнес-орг-циях, мы, не задумываясь, среди прочих назвали бы тему "миссии", хотя без опр-ния ее, оказ-ся, в современном бизнесе обойтись нельзя.

При этом нас не перестает удивлять тот резкий контраст, к-рый наблюдается в работе с формулировкой миссии в западных и отечественных организациях.

Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и “технологично”, действуя по установленным алгоритмам. Сначала н. определить ценности своей организации, особенности своей “команды”, особенности своего “клиента”, связать все это в единый, социально привлекательный образ - и работа выполнена (см. 30).

Российские же люди “застревают” уже на этапе постановки задачи и определении требуемого рез-та. И, разум-ся, не последнюю роль здесь играют те смысловые оттенки, к-рые ассоциир-ны у нас со словом “миссия”. Это - и особое предназнач-е, и суровый путь, и монашеская обитель, и секретная задача, и многое другое из той же таинственно-священной сферы. Однако, полезно вспомнить, что слово “миссия” произошло от очень простых значений: “посылка”, “поручение”. И в теории организационного развития “миссия” гораздо ближе к этому пониманию: это - некий “посыл”, сообщ-е во внешний мир о том, что представ-т собой орг-ция (см. 30).

По сути, работа с формулированием миссии орг-ции представляет собой поиск ответа на неск-ко вопросов “Зачем?”. Или, что более знакомо русской традиции, определение смысла своего бизнеса и его предназначения.

Подчеркнем, что задача формулирования миссии своего бизнеса отличается от общей задачи бизнеса. И это отличие м. легко увидеть на примере производственных орг-ций. Хотя все производственные орг-ции ориентированы на производство продукции, все же есть нечто, отличающее их друг от друга, и сами эти орг-ции в ряде случаев стремятся это подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, “Мерседес” - самые классические и надежные, а “АЗЛК” - просто делает автомобили. И, похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия - он “просто” делал автомобили для “простого советского человека”.

Т.о., одного лишь общего ответа на воп-с “зачем ваш бизнес?” м. оказ-ся недостат-но. Как показ-т опыт, об этом красноречиво свидет-ют разнообраз-е диагностич-е признаки, появляющ-ся в орг-ции, не опр-вшей своей миссии.

Такими признаками м. б.: скучающие лица первых рук-лей, отсутствие блеска в глазах, когда они говорят о своем деле. Это м. проявляться и в пренебрежительном отношении персонала к своей работе, обращении к делам “по обязанности” и вообще в том комплексе симптомов, к-рый м. б. бы назвать “неуважение к своему делу”.

Понятие "миссия" непривычно для российского слуха. Но ситуация здесь в главных чертах воспроизв-т то, ч/з что уже прошла мировая история бизнеса. И если в мире воп-с о необх-ти бизнеса и предприним-ства в целом уже в принципе не стоит, то там все же принято задавать вопрос о необх-ти и назначении каждого отдельного предприятия и орг-ции в бизнесе. Миссия - это формулировка, содержащая в себе ответ на этот воп-с. “Кому все это н.?” - ключевой вопрос для определения миссии организации.

Ч/б оптимально сформулир-ть миссию своей орг-ции, желательно найти ответы на неск-ко воп-сов “Зачем?”

· Зачем этот бизнес учредителям (организаторам)?

Ответ на этот воп-с помогает понять цели и курс, к-рым следует орг-ция, то, что важно и ценно для лидеров, и, след-льно, для направленности орг-ции. Ответ на этот воп-с позв-т орг-ции “сохранять свое лицо”, несмотря на все изменения, внутренние и внешние, к-рые переживает компания.

· Зачем этот бизнес обществу (социуму)?

Нашедший ответ на этот воп-с получает массу серьезных преимущ-в. В первую очередь - точное понимание “клиента”, тех, на кого ориентирована ее деят-ть, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, опр-ние социальной миссии помогает осознать и сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа Вашей орг-ции, а именно - чем Ваша орг-ция м. б. ценна для общ-ва. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что Вы работаете в орг-ции под названием “контора “Рога и Копыта”, - или “Европейский банк реконструкции и развития”. Разницу уловить нетрудно; нетрудно заметить и то, что в названии последней орг-ции, по сути дела, заключена формулир-ка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой “бизнес” социально привлекательными мотивами - мифом “Робин Гуда”, борца за справедливость или защитника бедных.

· Зачем этот бизнес людям, которые работают в организации?

Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников Вашей организации от остальных, и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности сотрудников фирме.

Возможно, то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотруд-ки поют гимны своей орг-ции, воспевая в том числе и ее миссию, в российской действит-ти б. выглядеть как перебор. Хотя сама идея начинать рабочий день с песней нам положительно нравится. Однако мы каждый раз испыт-м восхищ-е, приходя в серьезные западные фирмы и встречая там толстые экземпляры “Workbook” для персонала, первые страницы к-рых непрем-но - это история фирмы, опр-ние ее миссии, ее ключ-х целей и ценностей, ее стратегич-х задач для работы в этот период времени в этой точке земного шара. И что самое интересное – сотруд-ки все это знают и с удовольствием говорят об этом...

То главное, что дает сотруд-кам орг-ции понимание и разделение ее миссии, - это чувство сопричастности ко всему происх-щему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство соц-й принадлеж-ти.

Т.о., миссия орг-ции - это, с одной стороны, тот самый “флаг”, к-рый н. для презентации фирмы внешнему миру (в первую очередь, клиентам), и то “знамя”, под к-рое собир-ся люди, ч/б сплоченной командой воплощать в жизнь дела, к-рых ждет от орг-ции внешний мир. Именно в этом смысле миссия всегда напр-на на потенц-го клиента и по-настоящему м. б. сформулир-на т-ко как рез-т своеобраз-го маркетингового анализа: “Кто наш кл-т? Какие товары или услуги мы ему предлаг-м? Кто такие “мы” как продавцы своих товаров и услуг?” Формулир-ка миссии - это важный момент в осознании каждой орг-цией своего места на рынке, свидетельст-щий, кроме всего прочего, и о том, что орг-ция сделала еще один серьезный шаг в освоении традиций цивилизованного бизнеса.

Следует обратить внимание еще на два сугубо психологических момента, к-рые достаточно часто встреч-ся в современных российских компаниях. Первый - чаще встречающийся, но не столь критичный для целостности орг-ции - это незнание миссии компании ее сотрудниками. Люди не чувствуют себя принадлежащими к орг-ции, они не м. сказать: "Наша компания - это..." И наоборот. Если миссия известна сотруд-кам, а еще лучше, если они принимали участие в ее разработке, то возник-т та самая идентификация с общим делом, к-рая служит серьезным мотивирующим фактором для людей и, как мы видели во многих компаниях, способст-т слабой текучке кадров и устойчивости кадрового состава фирм.

Второй - реже встречающийся, но более принцип-ный момент - это отсутствие согласов-ти м/у учред-лями относительно смысла своего дела. Понятно, что даже при наличии исходно общей идеи орг-ции, со временем ситуация так или иначе меняется, со временем меняются и люди. И часто бывает так: то, с чем ч-к б. согласен 3, 5, 7 лет назад, перестает его устраивать, в том числе и потому, что он сам стал другим. И если у компании неск-ко учредителей, каждый из к-рых в какой-то момент начинает отходить от "заданного" когда-то направления, то вся орг-ционная ось, сам стержень орг-ционного "Веретена" теряет свою целостность, "расщепляется" на неск-ко расходящихся лучей, и целостная бизнес-структура начинает расшатываться. Вот почему опр-ть и согласов-ть миссии явл-ся, безусловно, важным фактором орг-ционной устойч-ти, хотя и не таким решающим как стратегия.

Стратегия развития.

Прежде чем говорить о стратегии как фак-ре орг. устойч-ти, попроб-м разобр-ся с самим этим понятием.

Стратегия в орг-ционном развитии понимается, согласно определению А.И. Кузьмина, директора компании "Процесс Консалтинг", как "составная часть искусства упр-ния, представляющая его высшую область...", к-рая "...охватывает воп-сы теории и практики опр-ния направлений развития орг-ции и осуществления долгосрочных планов, позволяющих реализовать миссию (основное предназначение) орг-ции" (45). При этом, когда идет речь о стратегии орг-ции, всегда имеется в виду принятие решений, к-рые м. существенно повлиять на то, как б. жить и развиваться орг-ция в обозначенной временной перспективе - долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной.

Очевидно, что сама стратегия впрямую относится к сфере управления орг-цией, а выраб-ка ее стан-ся одной из важнейших сторон управленческой деят-ти. Субъектами же этой деят-ти, если говорить об орг-ции в бизнесе, становятся учред-ли и менеджеры компаний, к-рые полномочны принимать соотв-щие стратегич-е реш-я.

В реальности, однако, довольно часто прих-ся сталк-ся с ситуациями, когда на воп-с о наличии стратегии развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы нет, потому что "у нас все очень быстро меняется". Но это правда только отчасти.

Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко м. найти прописанные варианты стратегии и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности стратегии развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представ-ние о персп-вах развития, как пр-ло, есть у первых лиц бизнес-орг-ций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских, западные рук-ли, занимаясь стратегич-м планир-ем, стрем-ся как м. точнее спрогнозир-ть будущее своей орг-ции. При этом хар-рно следующее, если для западного планир-ния обычным явл-ся построение стратегич-х планов на 5-, 10-, 15- и 25-летнюю перспективу (не говоря уже о нек-рых японских концернах, к-рые разрабат-т долгосрочные стратегич-е планы на 200 и даже на 600 лет), то в отечест-ном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" рук-ля проработать стратегию на ближайшие год или три.

В чем же трудность? Авторам представ-ся, что здесь, конечно, имеют знач-е многие факторы, среди к-рых - высокий динамизм изменений политич-й и экономич-й ситуации в стране и связ-ная с этим неопр-ть, затруд-щая какой-л. прогноз развития; здесь и недостаточный опыт ведения бизнеса, и, разумеется, дефицит управленческих навыков. Лишь малая часть сегодняшних предприним-лей и менеджеров имела реальный опыт рук-ства людьми и орг-циями до того, как они пришли в бизнес. Но, наряду с этим, не менее принцип-ным, по нашему мнению, явл-ся и внутр-нее сопротив-ние любому целеполаганию, за к-рым д. послед-ть ответст-ть за принятые реш-я и намеч-ные персп-вы. Российский менталитет оценив-т это как фактор огранич-я потенц-ных возмож-тей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприним-ли предпоч-т вообще никак не опр-ть напр-ния развития своего дела и своей орг-ции, ч/б "не сковывать себя" и иметь возмож-ть свободного реагир-ния на изменения ситуации.

Понятно, что страх плана, как некой догмы, все еще довлеет над нашим сознанием, однако отрадно, что все больше и больше предприним-лей, бизнесменов и менеджеров начинают понимать: им не обойтись без плана, чем бы они ни занимались. Даже "если первый план провалится, не беда: замените его другим", - совет-т мудрый Наполеон Хилл (94, с. 60). Ведь с ростом бизнеса и орг-ции планир-ние и разработка стратегии разв-я способст-т концентрации орг-ционных ресурсов в нужном напр-нии и мотивации людей к достиж-ю требуемых целей. Как сказал один из наших недавних кл-тов, директор произв-ной компании: "Н. ставить себе цели, от этого исх-т все".

А для того ч/б эти цели поставить, треб-ся провести работу по стратегич-му планир-нию, к-рая, по нашему опыту, д. включать 3 разных и очень непростых этапа.

1. Определение "хочу" учредителей и менеджеров.

Как это ни парадоксально, но именно с "хочу" и нач-ся бизнес. "Я хочу ч/з 5 лет стать во главе огромной орг-ционной пирамиды," - сказал один наш клиент-предприним-ль, и ч/з 5 лет он построил то, что задумал. "Я хотел бы быть директором пивного заводика," - сказал другой в шутку, еще тогда, когда с неимоверным трудом зарабат-л совершенно мизерные в этой перспективе средства на начальных стадиях постановки своего бизнеса. Но ч/з какое-то время мы узнали, что он занят созданием совмест-го предприятия по выпуску пива. "Мне видится небольшой особняк, в к-ром расположен офис моей фирмы", - говорил третий, а спустя годы, показывая новый офис своей компании в особняке XIX века, с удивлением вспоминал об этой идее, высказанной неск-ко лет назад.

Как говорит Наполеон Хилл, желание рождает мечту. "Бетховен б. глухим, Мильтон слепым, но их имена умрут вместе с Вселенной, потому что они умели не т-ко мечтать, но и преобраз-ть, организовывать свои мечты". (94, с. 21). "Хочу - значит будет", - вот установка, которой следовали все успешные бизнесмены (там же, с. 14).

Разработка стратегии орг-ции (подразделения, проекта) требует сопоставления 3-х ключевых элементов: собственных идей и желаний менеджера, возможностей рынка и ресурсов организации. Апробированные в этом "треугольнике" идеи превращаются в набор стратегических целей, к-рые д. б. расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему. Система стратегических целей подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.

"Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера