Признаки предприятий, нуждающихся в реструктуризации. Задачи реструктуризации предприятия. Экономическая эффективность программ реструктуризации предприятий

Условия ускоряющейся изменчивости промышленных технологий и экономических систем на мега-, макро- и микроуровне формируют необходимость активных действий по реструктуризации хозяйственных организаций. Повышенную потребность в реструктуризации испытывают кризисные фирмы, особенно стоящие перед необходимостью полномасштабной конверсии производства.

В большинстве случаев речь идет о кардинальной реструктуризации, предусматривающей изменение всех сфер деятельности компании. В связи с этим при динамично меняющихся условиях хозяйствования, а также в кризисных ситуациях постоянно возрастает роль управления процессами реструктуризации, что является решающим фактором успешной реализации проектов в этой области.

Наиболее характерными, хотя и не исчерпывающими, задачами реструктуризации, являются следующие: разработка и освоение новых видов продукции; усиление конкурентной позиции; преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости.

В общем плане реструктуризация может рассматриваться в качестве одного из мощных рычагов антикризисного менеджмента. Она включает:

1) совершенствование структуры и функций управления;

2) преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности;

3) совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства.

В оценке предпосылок для проведения реструктуризации фирмы используются формализованные и неформализованные методы.

К формализованным методам оценки состояния организации в основном относятся мероприятия, которые можно разделить на следующие четыре этапа:

первый этап — анализ финансового состояния на основе расчетов коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, ставок доходности капитала и др.;

Полученные расчетные показатели можно сравнить с данными прошедших периодов и оценить динамику. Также можно сопоставить их с показателями родственных фирм. Однако следует учитывать, что полученных показателей может быть недостаточно для представления полноформатной картины финансового состояния организации, особенно машиностроительной фирмы с комбинированным производством. Существенно искажают картину финансового состояния промышленной фирмы кризисные процессы на макроуровне, а также неустойчивые параметры деловой среды. Тем не менее полученная информация может указывать на ряд явлений, по которым опытный эксперт в состоянии оценить (с разной степенью приближения) финансовое состояние промышленной фирмы на предмет ее предрасположенности к реструктуризации (в целом или ее отдельных сфер).

второй этап — анализ издержек производства;

Простейшим вариантом анализа издержек производства является их сопоставление в динамике и выяснение основных тенденций по группам показателей. На этой основе можно провести общую оценку эффективности производства и установить его наиболее проблемные секторы для последующего более точного их рассмотрения. Результаты таких исследований дают достаточно содержательный материал для проектирования реконструкции проблемных секторов или организационной структуры фирмы в целом.

В период кризисного состояния промышленной фирмы динамика различных издержек производства, как правило, имеет разные амплитуды колебаний. Это требует дополнительного изучения каждого такого экстремума на предмет разработки соответствующих компенсационных механизмов.

третий этап — анализ технологического уровня производства;

На основе изучения динамики этих показателей можно определить наиболее проблемные зоны. При этом следует учитывать, что коэффициенты использования и сменности оборудования имеют усредненные значения. Поэтому их рассмотрение желательно проводить с учетом стоимости конкретных машин и их роли в технологическом процессе. Это означает, что анализ технологического уровня производства на предмет его реструктуризации должен проводиться с применением как формализованных, так неформализованных методов.

Четвертым этапом оценки является анализ организационной структуры кризисной фирмы, который базируется на исследовании системы соподчиненности различных звеньев управленческой иерархии, их взаимосвязи по вертикали и горизонтали, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

101.Структура и содержание программ реструктуризации предприятий. Реструктуризация систем управления предприятием

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/уcлуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (или реформированием)

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития

С точки зрения антикризисного управления центральным и наиболее сложным вопросом антикризисного менеджмента первого этапа структурных преобразований является интенсивное сокращение энергопотребления. Решение этой задачи может осуществляться путем пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции и сохранения в производстве той ее части, которая возможна при существенном сокращении прежде всего площадей заготовительных цехов (как наиболее энергоемких). Такой продукцией могут быть интеллектуалоемкие изделия в объемах, достаточных для сохранения производственного ядра промышленной фирмы.

Вторым этапом реструктуризации может быть проведение (где наименее затратно) предметной специализации производства.

Третьим этапом реструктуризации кризисной фирмы может стать ускоренная организация производства (НИОКР, инструментальная и технологическая подготовка) упрощенной крупносерийной продукции, призванной загрузить ту незадействованную после предметной специализации часть заготовительных цехов, которая не может быть исключена без крупных затрат (перестройки зданий, переноса оборудования, прокладки коммуникаций и т.п.).

Четвертым этапом реструктуризации обретающего устойчивость производства может стать проведение его филиализации путем создания в других регионах небольших сборочных предприятий в форме отделений (со 100%-ным капиталом управляющей компании).

Важным вопросом является изменение структуры управления (оргструктуры). Первым этапом является выработка основных принципов работы антикризисной команды: группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры, как это традиционно принято, а с чистого листа, ибо новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия; активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность На третьем этапе методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов. На четвертом этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 5—10 фундаментальных характеристик. Только на пятом этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик. Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают: а) где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам, б) где не соответствует. С помощью консультантов проводится беспристрастная оценка. На шестом этапе генерируются все возможные варианты новой оргструктуры. Седьмой этап проводится после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями. Он заключается в оценке предложенных вариантов новой оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик. На восьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант. На девятом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру, детально оцениваются барьеры и риски, препятствующие переходу. На десятом этапе разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий, вплоть до стимулирования ответственных менеджеров и руководителей за разработку и внедрение.