Основные различия взглядов на проблему роли государства в управлении экономикой

Порядок формирования чистой прибыли предприятия. Содержание отчета о прибылях и убытках.

Прибыль - экономическая категория, характеризующая финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия (превышение доходов над расходами).

Порядок расчета чистой прибыли предприятиями в России, установлен Министерством финансов РФ и отражается в форма 2 баланса предприятия «Отчет о прибылях и убытках»:

1.Выручка от продажи товаров, работ, услуг - НДС, акцизы и подобные платежи= объем реализации (нетто-выручка)

2.Объем реализации (нетто-выручка) - себестоимость проданной продукции (без коммерческих и управленческих расходов)= валовая прибыль

3.валовая прибыль - коммерческие расходы - управленческие расходы=прибыль/убыток от продаж

4.прибыль/убыток от продаж + прочие доходы – прочие расходы= прибыль/убыток до налогообложения (балансовая прибыль)

5.прочие доходы

= проценты к получению - проценты к уплате +доходы от участия в других организациях + прочие операционные доходы (поступления от аренды или иного использования активов организации; поступления в оплату за использование объектов интеллектуальной собственности или иных нематериальных активов; проценты по ценным бумагам или дивиденды от участия в уставном капитале других организаций; прибыль от совместной деятельности по договору простого товарищества; проценты за использование кем-то ваших денежных средств) + прочие внереализационные доходы (штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договора, полученные безвозмездно активы, возмещение причиненный убытков, прибыль прошлых лет, выявленная в отчем году, кредиторская задолженность, по которой истек срок исковой давности, курсовые разницы, суммы до оценки активов)

6.прочие расходы

= проценты к уплате + прочие операционные расходы (расходы, связанные с предоставлением во временное пользование активов организации, предоставлением за плату прав на использование интеллектуальной собственности, участие в уставных капиталах других организаций, проценты, уплачиваемые организацией за пользование денежными средствами, расходы на оплату услуг кредитных организаций) + внереализационные расходы (штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров, возмещение причиненных другим убытков, убытки прошлых лет, выявленные в отчетном году, суммы дебиторской задолженности по которым истек срок исковой давности, курсовые разницы и суммы уценки активов, некоторые налоги )

7.прибыль/убыток до налогообложения (балансовая прибыль), скорректированный согласно главе 25 Налогового кодекса РФ= налогооблагаемая прибыль. Для этого балансовая прибыль уменьшается на величину льгот, доходов, которые не облагаются налогом на прибыль и увеличивается на расходы, не принимаемые для целей налогообложения.

8.балансовая прибыль - налог на прибыль (исчисленный от налогооблагаемой прибыли) и другие обязательные платежи= прибыль/убыток от обычной деятельности

9.прибыль/убыток от обычной деятельности + чрезвычайные доходы - чрезвычайные расходы (не компенсируемые потери в результате стихийных бедствий, пожаров, аварий и затраты по их ликвидации)

= чистая (нераспределенная прибыль)/непокрытый убыток

Субъекты малого бизнеса, применяющие упрощенную систему налогообложения, предприятия выплачивающие налог на вмененный доход, а также предприниматели без образования юридического лица определяют собственную прибыль как сумму всех доходов, за вычетом всех расходов.

По способам установления плановых заданий и учета выполненной работы можно выделить:

· - индивидуальную форму организации труда, когда задание устанавливается каждому работнику отдельно, ведется индивидуальный учет выполненной работы и начисляется индивидуальный заработок работнику;

· - коллективную форму организации, когда производственное задание устанавливается всему коллективу в целом, учет выработки продукции также ведется по конечным результатам работы коллектива и всему коллективу начисляется заработок.

Коллективные формы организации труда по способу разделения и кооперации подразделяются на коллективы:

· - с полным разделением труда, когда каждый работник занят только выполнением работы строго по своей специальности на одном рабочем месте;

· - с частичной взаимозаменяемостью, когда работники владеют двумя или большим числом профессий и могут выполнить работы не только на своем рабочем месте, но и по совмещаемой профессии;

· - с полной взаимозаменяемостью, когда каждый член коллектива может работать на любом рабочем месте или меняться рабочими местами по заранее продуманной схеме.

Первичным звеном коллективной организации труда является бригадная организация труда. В бригаду могут входить рабочие одной профессии или разных профессий и разного уровня квалификации. Общим признаком, характеризующим бригаду, является то, что все ее члены взаимоувязаны в процессе труда, совместно выполняют производственное задание, несут коллективную ответственность за результаты своего труда. Преимуществами бригадной организации труда являются: эффективнее осуществляется кооперация между работниками, повышается производительность труда, снижается себестоимотсь продукции, происходит овладение смежными специальностями и профессиями, проявляется взаимопомощь и т.п.

По степени функционального разделения труда все бригады подразделяются на специализированные (объединяющие рабочих одной профессии и специальности) и комплексные (формируются из рабочих различных профессий, специальностей, квалификации).

По времени совместной работы бригады могут быть сменными, сквозными, многосменными.

К формам организации индивидуального труда основных рабочих в условиях полной или частичной механизации и автоматизации трудовых процессов относятся:

- совмещение функций, специальностей и профессий одним или несколькими рабочими при выполнении различных видов труда

- многостаночное обслуживание рабочим двух или более станков или аппаратов, работающих в автоматическом или полуавтоматическом режиме и расположенных в зоне реальной досягаемости их для рабочих.

Для организации многостаночного обслуживания необходимо соблюдать следующее условие: время машино-автоматической работы на одном станке равно или несколько превышает время занятости рабочего на другом станке.

По способам взаимодействия с вышестоящими органами могут быть следующие формы организации труда: прямое подчинение, договор подряда, договор аренды, контракт.

По способам управления коллективом различают: полное самоуправление, частичное самоуправление, без самоуправление.

В иерархии управления на предприятии коллективные формы организации труда могут быть: звеньевыми, бригадными, участковыми, цеховыми, групповыми, отдельскими и др.

Все указанные формы организации труда и их разновидности могут соединяться в различных комбинациях, например, бригадная форма организации труда с полной взаимозаменяемостью, бригадный подряд, аренда предприятия и др.

Каковы же условия эффективности форм организации труда? Для этого нужно выделить прогрессивные элементы, характерные для отдельных форм. Прогрессивными можно считать те элементы, которые обеспечивают автономию и свободу выбора средств для решения производственных задач, перемену труда и гармоничное развитие людей в процессе труда; создают условия для самоуправления, проявления творчества и инициативы; способствуют экономии времени, росту производительности труда; повышают ответственность за результаты труда.

К таким элементам относятся:

- Частичная или полная взаимозаменяемость работников в коллективе;

- Планирование по единому наряду и оплата только за конечный результат;

- Подрядные и арендные отношения;

- Самоуправление трудового коллектива;

- Использование дополнительных средств в виде различных коэффициентов для распределения коллективного заработка между работниками трудового коллектива;

- Планирование и учет не только выпуска продукции, но и тех средств, которые необходимо затратить на этот выпуск, поощрение за экономию эксплуатационных затрат;

- Сквозное построение подразделений, работающих в многосменном режиме.

Если формируются коллективы, в которых присутствуют все или большинство из названных элементов эффективности, то можно быть уверенным, что работа их будет успешной. При этом не следует забывать, что необходимо предварительное обоснование принимаемых решений и проектирование всяких организационных новшеств.

Четкое представление о сущности, содержании, формах и функциях организации труда на современном предприятии, в учреждении необходимо каждому специалисту и руководителю любого ранга.

Целью менеджмента является обеспечение эффективного функционирования предприятия путем рациональной организации производственного процесса (эффективность - через обеспечение рентабельности предприятия и стабильности его положения на рынке).

Например, основатель школы научного менеджмента Фредерик Тейлор (1856-1915) (осн.1886) в своем главном труде «Принципы научного менеджмента» определил менеджмент как «искусство точно знать, что предстоит сделать и как это сделать, не только организационно, но и экономно, с наименьшей затратой сил, времени и средств, и с достижением наибольших результатов.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребности потребителей на основе имеющихся материальных и трудовых ресурсов. Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом оценивается на рынке.

В зависимости от видов и последовательности деятельности, менеджмент можно разделить на 3 стадии:

стратегическое управление; оперативное управление; контроль.

1) Стратегическое управление предполагает выработку стратегических, долгосрочных целей организации и определение основных путей их достижения. Тем самым, стратегическое управление есть прогнозирование возможных результатов развития организации и перспективное планирование. Где перспективное планирование – это система плановых мер и мероприятий, поэтапно приближающих к достижению генеральной цели развития организации.

2) Оперативное управление связано с постановкой конкретных задач, с координацией процесса их решения, с обеспечением его необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами.

Оперативное управление включает текущую, повседневную управленческую деятельность по реализации вышеуказанных задач.

3) Контроль состоит из комплексного, поэтапного анализа и оценки достигнутых результатов, соотнесения их с главной целью развития.

БИЗНЕСМЕН и МЕНЕДЖЕР – не одно и то же лицо. Бизнесмен – всегда владелец, собственник капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Предприниматель тоже не тождественен собственнику или менеджеру. Предприниматель – тоже бизнесмен, но не всякий, а затевающий новое дело, строящий планы, затрачивающий свой собственный труд, энергию, вкладывающий капитал доя их реализации, в расчете на дополнительный доход при удаче или принимающий на себя личный риск при неудаче. Именно поэтому Шумпетер в своей книге «Теории экономического развития» пишет: «Предпринимателями мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций, и которые выступают как активный элемент, причем если предприниматель и не собственник используемых ресурсов, то его риск всегда личный, индивидуальный. В то же время, собственник может получать доход и не заниматься предпринимательством.»

Менеджер, в зависимости от объекта управления, необязательно имеет в качестве непосредственной цели своей деятельности получение прибыли.

По российскому законодательству: «предприниматель – это субъект, деятельность которого нацелена на получение прибыли и ведется им на условии собственной имущественной ответственности».

17. Функции управления

1. Планирование. Данная функция означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача.

Планирование - это одни из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

- где мы находимся в настоящее время? менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны персонала организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить чего может реально добиться организация.

- куда мы хотим двигаться? менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

- как мы собираемся сделать это? менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Внутри планирования таким образом можно выделить анализ, прогнозирование, планирование.

2. Организация реализации принятых решений.Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. ОРГАНИЗОВАТЬ - это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

- доведение решения до исполнителя;

- приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

- подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

3. Мотивация. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнят работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

4. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Существует три аспекта управленческого контроля:

- установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

- измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

- подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонение или пересмотреть стандарт. Таким образом, если отклонения незначительные переходим на п.2 с целью их ликвидации. Если отклонения значительны, необходимо возвратиться на п.1.

Линейно-штабная структура.

Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением:

Руководитель Штаб

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Для НИИ и разного рода инжиниринговых компаний, а также предприятий, оказывающих деловые услуги, характерна матричная структура управления. В этом случае к линейно-функциональной структуре добавляют руководителей про отдельным направлениям (проектам), например, главный менеджер проекта (I,II,III), которые отвечают за свои проекты и создают под их реализацию команды из работников соответствующих подразделений. Точки пересечения линий показывают открытость любых связей – по горизонтали и по вертикали.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

Подвидом матричной структуры является бригадная. В этом случае на предприятии формируются комплексные бригады, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др. для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции.

Дивизиональная структура приемлема для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции или району работы. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом

Планирование ассортимента предприятия

План производства является основным ведущем разделом планирования и определяется на основе объёма продажи, номенклатуры и ассортимента продукции, её качества, массы прибыли, уровня рентабельности, размера рыночной доли предприятия и т.д.

На первом этапе его формирования служба маркетинга изучает рынок по следующим направлениям:

- Изучение потребителей. услуг фирмы и их поведения на рынке;

- Анализ рыночных возможностей фирмы;

- Оценка выполняемых товаров и услуг и перспектив их решения;

- Анализ используемых форм и каналов сбыта;

- Оценка используемых методов ценообразования;

- Исследования мероприятий по продвижению товаров ( услуг ) на рынок;

- Изучение конкурентов;

- И т.п.

После проведения маркетингового исследования производственная программа разрабатывается в следующей последовательности:

1. Определяются номенклатура и ассортимент продукции.

2. Формируется план поставок продукции (услуг) в натуральном выражении.

3. На основе объёма поставок (реальных услуг) и изменения остатков нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода определяется объём производства каждого изделия в натуральном выражении с календарным распределением внутри планового периода. Объём производства по отдельным видам продукции обосновывается расчётами балансов производственных мощностей по ведущим подразделениям : группам, участкам, цехам, рабочим местам.

4. На основе объёма производства и реализации услуги в натуральном выражении рассчитывается стоимостные измерители производственной программы: товарная и реализованная продукция

5. Составляется график отгрузки продукции в соответствии со сроками договоров.

6. Производственная программа планируется по основным цехам (участкам) предприятия.

Номенклатура продукции- наименование ( перечень) изделий (работ, услуг) подлежащих выпуску.

Ассортимент продукции - разновидность этих изделий по видам , типам, сортам, размеру и т. д.

Формирование ассортимента и изучение спроса на продукцию: На основе «портфеля заказов» предприятие формирует план производства, однако не всегда можно найти заказчика, который бы гарантировал покупку продукцию (услуги) на год вперед. Нужно всегда планировать новый ассортимент, при этом предприятие рискует. Необходимо минимизировать риски: ограничить процесс создания продукции без договора лишь разработкой технологической документации, экономическими расчетами себестоимости, цены и трудоёмкости. И проводить рекламу, ожидания заказов.

Планирование доходов и расходов предприятия

Планирование доходов осуществляется на основе расчетов движения денежных потоков предприятия на планируемый период. Расчет планового движения денежных средств в планируемом периоде имеет целью обеспечить контроль за денежными потоками предприятия в ходе осуществления им хозяйственной деятельности. Денежные потоки позволяют определять и планировать размеры избытка или недостатка денежных средств, определять на этой основе размеры привлечения в оборот кредитных ресурсов, а также сроки и суммы их погашения, выплаты процентов по кредитам.

Источниками доходов и поступлений средств предприятий являются

· прибыль от производственно-хозяйственной деятельности;

· амортизационные отчисления;

· устойчивые пассивы (кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия);

· средства от продажи ценных бумаг, финансовых операций с временно свободной денежной массой);

· паевые членские взносы членов трудового коллектива, юридических и физических лиц;

· долгосрочные банковские кредиты;

· займы;

· пожертвования и благотворительные взносы;

· поступления от долевого участия в строительстве;

· финансовые ресурсы, мобилизуемые в процессе строительства (плановые накопления по работам, выполняемым хозяйственным способом), а также мероприятия по снижению себестоимости этих работ, мобилизация внутренних ресурсов в строительстве.

Расходы и отчисления предприятия в плановом году составляют раздел 2 финансового плана.

В расходной части финансового плана предусматриваются следующие статьи расходов:

· отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд, на благотворительные цели;

· свободная прибыль, находящаяся в распоряжении предприятия;

· свободная амортизация, имеющаяся в распоряжении предприятия;

· прочие расходы;

· итого расходов и отчислений;

· превышение доходов над расходами или расходов над доходами.

Таким образом, в данном разделе финансового плана отражаются только те расходы предприятия, которые связаны с расширением и развитием производства, удовлетворением социально-культурных и бытовых потребностей трудового коллектива, прочие расходы, финансируемы за счет прибыли и других финансовых ресурсов предприятия.

Конкретные направления и пропорции использования финансовых ресурсов предприятие определяет самостоятельно. Это является результатом стратегического планирования. Законодательство регламентирует только ту часть прибыли, которая должна направляться в государственный бюджет в виде налогов и платежей. Для эффективного функционирования на принципах коммерческого расчета, проведения сбалансированной стратегии и тактики в условиях рыночной экономики предприятие должно иметь три фонда: накопления, потребления, резервный (страховой).

Фонд накопления предназначен для:

· финансирования капитальных вложений; прироста собственных оборотных средств; научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

· уплаты процентов по долгосрочным кредитам.

Фонд потребления предусматривает покрытие следующих расходов:

· вознаграждение трудового коллектива по итогам работы за год;

· оказание единовременной помощи членам трудового коллектива;

· премирование работников за выполнение особо важных производственных заданий;

· культурно-бытовое обслуживание работников предприятия;

· строительство и капитальный ремонт жилых домов, детских и спортивно-культурных учреждений;

· дотации на питание членам трудового коллектива и др.

Соотношение между этими фондами предприятие устанавливает самостоятельно. Однако хозяйственная практика показывает, что наиболее оптимальным соотношением между ними будет следующим: фонд накопления-60%, потребления-40%.

Резервный фонд предназначен для компенсации недополучения доходов от предпринимательской деятельности вследствие наступления факторов риска. Эти средства могут быть направлены на корректировку параметров проекта в случае, если его реализация в силу различных причин идет не по намеченному плану

44. Планирование денежной наличности (теория по части бизнес-плана)

Планирование - это деятельность, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей способов и средств его достижения. С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне, планирование – это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок. Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны.Необходимо отметить, что по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения фирмы с контрагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер.Планирование деятельности предприятия позволяет:· осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению· поставленных целей;· побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их· достижения;· определить показатели деятельности фирмы, необходимые для· последующего контроля;· подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры;· четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров· фирмы.Основным инструментом планирования фирмы является бизнес – план финансово-хозяйственной деятельности. Бизнес–план – это план осуществления бизнес – операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Цель разработки бизнес–плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.В финансовый план входит прогноз денежной наличности. Такой прогноз составляется также на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в денежной наличности является важным моментом, особенно для первого года. Доходы могут сильно различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от продаж, поступают на банковский счет предприятия не мгновенно, а с некоторым шагом, поэтому, даже если продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных займах для покрытия посторонних затрат. Например, для выплаты заработной платы или за коммунальные услуги.Одна из главных проблем, стоящих перед любым предприятием – это правильное планирование денежной наличности. Сплошь и рядом вполне рентабельные предприятия терпят банкротство только из-за того, что в нужный момент у них не хватило денег. Следовательно, если предприниматель судит о своем успехе по прибыли, он рискует сильно ошибиться, особенно если при этом прирост наличности отрицателен.Прогноз денежной наличности строится на основании плана денежных поступлений и выплат. План денежных поступлений и выплат составляется на основе плана доходов и расходов с поправкой на ожидаемые лаги. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен заранее позаботиться, и взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяце денежные поступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления.Самый сложный момент в прогнозировании денежной наличности – это определение размеров поступлений и выплат по месяцам. Для этого приходится строить предложения, чтобы денег заведомо хватало на оплату счетов в течение всего периода становления предприятия. На основе подобных предположений можно оценить размеры денежных поступлений и платежей по месяцам и прикинуть, когда и сколько денег потребуется брать в долг.План денежных поступлений и выплат, как и план доходов и расходов, строится на определенных предположениях, которые представлялись реалистичными на момент составления прогноза, но со временем могут и не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте делового плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра.

45. Стратегический и долгосрочный планы предприятия

Планирование - это разработка и корректировка плана, включающее предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

В плане указываются:

· цель деятельности хозяйственного объекта и его структурных подразделений на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей с указанием конкретных видов выпуска продукции и характера работы,

· средства достижения цели

· методы и сроки увязки средств и целей

· этапы и сроки выполнения работ,

· исполнители плана по срокам и видам работ

· методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Так как характер деятельности подразделений весьма различен, то и планы должны различаться, поэтому планы группируются по различным критериям. Стратегические и долгосрочные планы имеют существенные различия. Они относятся к разным типам планирования в зависимости от признака.

Так, по горизонту планирования, т.е. сроку действия, который охватывает план, он может быть долгосрочным, среднесрочными краткосрочным (текущим), а по содержанию плановых решений, по типам целей план м.б. стратегическим, тактическим и оперативным.

Именно в СП определяются основные направления развития и создание потенциала для выживания предприятия в условиях динамики меняющейся внешней среды.

Существуют 4 базовые стратегии, определяемые на этом уровне:

· Дальнейшее продвижение на рынках уже существующего товара;

· Разработка новых видов продукции;

· Расширение рынков сбыта;

· Диверсификации производственно-сбытовой деятельности

1. 46. Роль и структура бизнес-плана

Бизнес– план – это сводный документ, обосновывающий с экономической точки зрения жизнеспособность задуманного проекта. Бизнес – план – это план действий по созданию и дальнейшему функционированию предприятия, подразделения, отдельного направления деятельности, инвестиционного проекта. Чем детальней проработан бизнес– план, тем меньше неожиданностей поджидает инвесторов в реальной обстановке.

Общий объем и структура бизнес-плана определяются руководством (администрацией) предприятия с учетом целей его составления, размера и сферы деятельности предприятия, особенностей региона, в котором функционирует предприятие, накопленного предприятием опыта в составлении и реализации бизнес-планов. Число разделов и подразделов бизнес-плана колеблется от 8-10 до 50 и более.

Основные разделы:

1. резюме или аннотация бизнес-плана

2. предприятие (компания) и его бизнес

3. оценка рынка сбыта продукции, работ и услуг

4. конкурентный анализ

5. стратегия маркетинга

6. план совершенствования изделий, работ и услуг

7. стратегия производства

8. прогнозирование объема реализации продукции, работ и услуг

9. стратегия финансирования

10. организационный план

11. оценка риска и страхование

47. График безубыточной работы, его сущность

Анализ безубыточности помогает определить тот минимально необходимый объем реализации услуг (или продукции), при котором предприятие покрывает свои расходы и работает безубыточно, не давая прибыли, но и не неся убытков.

Для предприятий, производящих один продукт, расчет уровня безубыточности (который называют “точкой безубыточности”) достаточно прост. Но для предприятий, выпускающих несколько продуктов (услуг), расчет оказывается довольно-таки сложным.

Для определения объема реализации в минимально необходимом размере для безубыточной работы ОРб.у., можно использовать следующий расчет:

ОРб.у., = Пост.Р + Пер. Р,

где: Пост.Р - постоянные расходы в денежном выражении,

Пер.Р - переменные расходы в денежном выражении.

Постоянные расходы(или фиксированные) представляют собой затраты предприятий, не зависящие от уровня реализации продукции (услуг).

К ним относятся: расходы на заработную плату персонала, на аренду, отдельные виды налогов, амортизация и прочее.

Переменные расходы непосредственно зависят от объема реализуемой продукции. Они включают в себя затраты на производство, реализацию продукции, переменную часть затрат на рабочую силу и т.д.

Для расчета уровня безубыточности в единицах продукции (или услуг) необходимо разделить полученный результат в стоимостной оценке на цену единицы продукции (услуг). Таким образом, можно определить точку безубыточности в натуральном выражении.

В бизнес-плане полезно привести графики, показывающие, как изменение роста доходов от реализации и общих расходов предприятия зависит от объема реализации продукции. С помощью таких графиков можно наглядно показать точку безубыточности. Такие графики можно с успехом использовать для проверки реалистичности планов (например, при определении срока выхода на прибыльность или же при подсчете количества клиентов, которых необходимо обслужить для достижения запланированного объема реализации товаров).

Логистические системы

Система – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Элемент системы – часть системы, условно не расчленяемая на составные части. Одна из возможных классификаций систем приведена в табл.

Таблица

Классификация систем

Признак классификации	Вид систем
Сложность	Простая, сложная, большая
Изменение во времени	Статическая, динамическая
Взаимосвязь с окружающей средой	Зак