ТЕМА: действия оператора центра обработки вызовов.

ЦЕЛЬ:гость получает первые впечатления — он должен почувствовать наше радушие и сердечность, увидеть наш профессионализм, ощутить себя в центре нашего внимания.

ПУТЬ:

Телефон должен звонить не более трех раз.Звонок важнее, чем обслуживание непосредственно присутствующих гостей.

Взяв трубку, назовите свой отдел и представьтесь: «Schindlerhof», «Ресторан Schindlerhof» или «Творческий центр Schindlerhof».

«Вы говорите с...» или просто имя.

«Приветствие» (Добрый день, добрый вечер и т.д.).

Чтобы у гостя сразу сложилось благоприятное первое впечатление о нас, соблюдайте следующие правила:

- улыбайтесь: собеседник это услышит, хотя и не увидит;

- звонящий представляется, называя свое имя, которое мы записываем;

- в дальнейшем мы обращаемся к гостю по имени, что доставляет ему удовольствие;

- если вы с первого раза не расслышали имя, переспросите: «Простите, пожалуйста, не могли бы вы еще раз сказать, как вас зовут?»

При резервировании мест соблюдайте следующие правила:

- имя гостя обязательно записывается, при необходимости попросите собеседника продиктовать его по буквам;

- постоянно употребляйте слова «спасибо», «пожалуйста», «с удовольствием»;

- внимательно слушайте;

- делайте заметки по ходу разговора;

- говорите ясно и отчетливо;

- завершив процедуру резервирования, во избежание ошибок повторите гостю все данные;

- при отказе от резервирования всегда предлагайте альтернативы; извинитесь перед гостем за то, что вы не смогли быть ему полезны;

- обязательно запишите телефонный номер позвонившего (исключение делается для гостей, которых мы хорошо знаем);

- уточните сразу все необходимые подробности, чтобы потом не переспрашивать;

- сердечно попрощайтесь.

Если человек попадает не в тот отдел, который ему нужен, не предлагайте ему перезвонить, а переведите звонок сами.

ТЕМА:корреспонденция.

ЦЕЛЬ: быстрое и безошибочное письменное уведомление гостяо забронированных им услугах или отправка ему запрошенной информации.

ПУТЬ:

• Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса,письменные подтверждения резервирования — в день оформления,ответы на электронные письма — в течение двух часов после получения.

• В компьютере хранится ряд готовых шаблонов писем, которые можно редактировать и изменять по мере необходимости.

•Мы избегаем стандартных формулировок и бюрократического языка: наш девиз — сердечный тон писем.

• Необходимые элементы письма:

правильный адрес; дата;

обращение вида «Добрый день, господин/госпожа ... !» или, более сердечно, «Радушно приветствуем вас, господин/госпожа...» — оно может быть вписано от руки;

прощание с использованием таких выражений, как: «С уважением к нашим дорогим гостям», «С сердечным (радостным и т.п.) приветом»;

подпись автора письма и ее расшифровка(напечатанная).

•Готовое письмо рекомендуется перед отправкой дать кому-нибудь на проверку: опечатки случаются у всех, а в письме, которое получит клиент, не должно быть ошибок.

• Проверенное и, если нужно, исправленное письмо запечатывается в конверт, при необходимости прилагаются дополнительные материалы, затем письмо попадает в ящик для исходящей почты, откуда отправления забирают ежедневно.

• С понедельника по пятницу письма франкируются и доставляются на почту не позднее 17.30.

Приветствие. Рассмотрим в качестве примера регистрацию вновь прибывшего гостя. Разумеется, точно так же можно встретить клиента и в приемной у врача, и в салоне-парикмахерской. Каждого гостя мы стараемся приветствовать как можно сердечнее и обязательно обращаемся к нему по имени (если знаем, как его зовут). Ему предлагается напиток со словами: «Можем ли мы в качестве приветствия угостить вас бокалом шампанского?» или «Можем ли мы пригласить вас выпить бокал шампанского?». (В первой половине дня мы предлагаем, конечно, не шампанское, а апельсиновый сок или кофе.) Формула приветствия в данном случае такова: «Добро пожаловать к нам, как вы доехали?» Многим, особенно поначалу, претит выдавать готовые фразы, но это — важный конструктивный элемент сервиса.

Если в Schindlerhof вы попросите разбудить вас в определенный час, сотрудник, который будет это делать, обратится к вам по имени: «С добрым утром, фрау такая-то, сейчас 7.30, вы просили вас разбудить. Вас ожидает прекрасный день» (или «хороший день», если идет дождь). Поручая операцию молодым стажерам, мы заносим в список гостей, которых требуется разбудить, приветственные фразы на их родных языках — так гарантируется не только однократное, но и систематическое выполнение правила.

Жестко определенные правила обслуживания. В данном случае принципиально важна письменная фиксация. Как известно, сказано не значит услышано, услышано не значит понято, понято не значит принято, принято не значит сделано. И если кто-то что-то сделал однажды, отсюда еще не следует, что он и впредь будет это делать.

Письменная инструкция помогает сократить эту цепочку причинно-следственных связей. Допустим, у нас в расписании на 11 часов намечен перерыв на кофе, и сервировкой кофе-брейка занимается практикант, который успел проработать у нас месяц, или стажер, пришедший к нам 1 сентября. Тогда он действует в соответствии со стандартом: все должно быть готово за полчаса до начала перерыва, на чайном столе во время перерыва на кофе должно быть 11 сортов чая, во время завтрака — 22 сорта, выглядеть он должен так-то (в справочном руководстве есть соот­ветствующие иллюстрации).

Сколько каких продуктов должно лежать на ленте? Это определяется нормой: на каждого человека — один стакан свежевыжато­го сока, один йогурт, 50 г порезанных овощей и т. д. В руководстве приводятся и сами количества. Все проиллюстрировано. Иллюстрации важны потому, что стажер сразу видит: киви подают целиком с маленькой ложечкой и ножом (одни чистят киви, другие разрезают их пополам, не очищая, и выбирают мякоть ложечкой). Предусмотрена каждая мелочь.

Важные контрольные списки визируются и подписываются ответственным лицом, а на контрольном списке операций по закрытию помещения всегда значится: «Лицо, подписавшее настоящий документ, несет ответственность в случае взлома, кражи, пожара и т.п.».

С таким контрольным списком молодой 22-летний сотрудник Schindlerhof в состоянии закрыть помещение в четыре утра после окончания свадебного торжества, потому что в списке указано, сколько окон первого этажа надо проверить, какие двери, какими ключами и на сколько оборотов запереть.

Когда работа выполнена, мы еще раз визируем и подписываем контрольный список, после чего он попадает в почтовый ящик нашего уполномоченного по качеству (либо в наружный почтовый ящик, если дело происходит ночью).

Перерыв на кофе

Перерыв на кофе с легкими закусками (комплексное меню): как в пункте 2, со следующими добавлениями.

В первой половине дня (угощение сервируется на движущейся ленте в Творческом центре и должно быть полностью подготовлено за 30 минут до начала перерыва) подаются:

свежие фрукты, молочные продукты, прохладительные напитки, зерновой хлеб или пирожки, диетические продукты для здорового питания.

Выбранные продукты должны быть выложены на демонстрационных тарелках и перечислены на пояснительных табличках.

Во второй половине дня подаются: свежие фрукты, прохладительные напитки, диетические продукты для здорового питания, выпечка.

Состав угощения по типам.

Свежие фрукты. Всегда 4 вида фруктов, подаются либо целиком в кожуре, либо порезанными, с вилкой (киви подается целиком, с ложечкой), либо в виде фруктового салата (указания по количеству см. на с. 4).

Молочные продукты. Всегда 2 вида бисквитов с молочным суфле, йогурт Weihenstephan, низкокалорийный фруктовый творог Weihenstephan, мягкое мороженое или сливочные десерты Landliebe, молочный коктейль (указания по количеству см. на с. 4).

В Schindlerhof восемь основных бизнес-процессов — тех, которые прямо связаны с критически важными факторами успеха. Эти факторы, я думаю, у нас с вами одинаковые — поговорим о них подробнее.

Удовлетворенность клиентов и финансовый успех: если операция значима для какого-либо из этих двух факторов, она, возможно, относится к основному бизнес-процессу. У любого основного процесса есть владелец — руководитель, отвечающий за все, что

Основные бизнес-процессы— это процессы, от которых непосредственно зависят критически важные факторы успеха. Они определяют удовлетворенность клиентов и успех бизнеса. Если мы рассмотрим обслуживание заказов клиентов, то владельцев, разумеется, будет несколько. Заказ может относиться и к ресторану, и к банкетному залу, и к отелю, и к конференц-зоне; ответственным в каждом случае выступает руководитель соответствующего подразделения.

Пример обслуживания заказа. К нам поступил запрос на проведение свадебного торжества — скорее всего, по почте или по телефону, но некоторые клиенты приходят собственной персоной. Первым делом мы проверяем, что у нас есть место. Если на ту субботу мая, о которой просит клиент, места вдруг нет, мы предлагаем ему альтернативу: не согласится ли он устроить празднование на день раньше или, может быть, на неделю позже? Если же место есть, мы принимаем запрос.

Вы уже, конечно, догадались, как здесь участвуют наши 127 инструкций: «Разговор по телефону» применяется, когда запрос поступает по телефону, «Корреспонденция» — когда приходит письмо.

В описании основного бизнес-процесса учтены все детали — вплоть до взыскания долга. У нас на каждом счете написано: «Мы — предприятие сферы обслуживания, поэтому наши счета должны оплачиваться немедленно и полностью».

Если клиент не оплатил счет, через две недели мы посылаем ему первое предупреждение с таким текстом: «Тсс! Пока никто не знает об этом, кроме меня. У себя в базе данных я обнаружил отметку о том, что ваш счет отелю Schindlerhof еще не оплачен. Если я в течение десяти дней не получу информации о поступлении денег на счет, то, к моему большому сожалению, буду вынужден выдать вас нашей бухгалтерше. Вряд ли вам этого хочется. С электронным приветом из базы данных — компьютер бухгалтерии отеля Schindlerhof». К этому дерзкому напоминанию мы прикладываем еще и листовку: «Позитивный эффект от правильно поставленного учета». В ней вниманию неплательщика предлагается расчет: задержка на 4 недели выплаты 1 млн евро на контокоррентный счет с 4% годовых означает потерю процентов в размере 7778 евро.

Тут многим владельцам малых предприятий стоило бы призадуматься: не лучше ли чуть меньше работать непосредственно с клиентами и время от времени выделять себе «офисный день», чтобы все счета отправлялись вовремя? Некоторые предприниматели имеют обыкновение рассылать счета незадолго до истечения срока давности. Но так невозможно заработать себе на жизнь. Несвоевременная оплата счетов для нас категорически неприемлема.

Счета, оплаченные только после второго или третьего напоминания, подшиваются в специальную папку, и она всегда у нас под рукой, когда мы составляем очередной годовой план целей. Вот тут мы и решаем, с кем больше не будем работать. Каждый получает тех клиентов, которых заслуживает.

Техническое обслуживание и текущий ремонт — это основной бизнес-процесс, поскольку бережное обращение с ресурсами (включая недвижимость) непосредственно отражается на результатах нашей деятельности и на финансовых показателях фирмы. Самое главное здесь то, что после каждого ремонта устанавливается причина, по которой ремонт оказался необходим. Чем была вызвана неисправность — неправильным техническим обслуживанием, естественным износом или же ошибкой пользователя?

Конечно, случается, что наши сотрудники неправильно эксплуатируют какое-то оборудование — тогда необходимо объяснить им, как следует действовать на самом деле. Бывает и так, что, например, инженеры из службы технической поддержки говорят нам: копировальный аппарат больше не будет работать; он сделал уже 4 млн отпечатков и выработал свой ресурс, теперь его нужно не чинить, а менять. Тогда мы начинаем проект «Покупка нового оборудования». Это дешевле, чем ремонтировать отслужившую технику.

Закупки, естественно, тоже относятся к числу основных бизнес-процессов. Мой личный вклад в формирование данного процесса заключался в составлении документа, описывающего нашу политику закупок. Там говорится, что мы всё закупаем непосредственно у производителей, причем работаем только с фирмами, выполняющими нормы и рекомендации по охране среды и (при производстве продуктов питания) обращению с животными; не приобретаем генетически модифицированных продуктов. Также там записано, что крупным концернам мы в принципе предпочитаем партнеров из малого и среднего бизнеса и из своего ре­гиона.

Все сотрудники, имеющие дело с закупками, знают нашу политику в этом вопросе и могут принимать решения сами, без моего участия.

Важную часть сертификации по стандартам ISO 9001 составляет аудит мер по охране окружающей среды. Первую такую сертификации в Scindlerhof провели девять сотрудников в течение пяти с половиной месяцев без отрыва от основной деятельности (в свое свободное время). Они потратили на эту работу в общей сложности 2150 часов и были премированы оплаченной четырехдневной поездкой в Нью-Йорк с проживанием в отеле Ritz Carlton. Со второй, менее значительной сертификацией по охране среды справились — тоже в нерабочее время и без всякой посторонней помощи — шесть стажеров за два с половиной месяца. Их преми­ровали трехдневной поездкой на горный курорт Санкт-Мориц, в программу которой входили семинар по виски и сигарам, а также сноубординг на склоне Корвилья.

Эти стажеры, к примеру, установили, что воду для ванны и душа достаточно нагревать лишь до 55°С — налицо возможность сэкономить энергию! Другим их «открытием» стало то, что по местным поручениям можно ходить пешком. А теперь представьте себе, какой была бы реакция сотрудников, если бы я как начальник сказал им что-нибудь вроде: «По всем этим делам вам надо ходить пешком». Наверное, пошли бы разговоры, что старик свихнулся на почве экономии.

Сотрудник поддержит то, и только то, чего он сам хочет, в чем заинтересован. Не пытайтесь его купить — это невозможно, — а просто предоставьте ему самостоятельность.

Еще стажеры поставили на все краны плакаты: «Внимание, вода стоит денег, пожалуйста, расходуйте ее экономно». На всех копировальных аппаратах в нашей компании появились надписи: «Копии для внутреннего пользования по возможности делайте, пожалуйста, двусторонними». Все это мелочи, но в совокупности они приносят большую пользу.

Приведенные примеры показывают, каким образом мне удается повысить свои доходы, не меняя ничего в расчетах с клиентами и поставщиками, — я всего-навсего удаляю из механизма управления качеством песок, мешающий вращению шестеренок.

Суммирую кратко преимущества сертификации по стандартам ISO. Мы письменно зафиксировали все свои производственные процессы. Мы обеспечили их высокую прозрачность. И у нас есть четкие основополагающие принципы.

Начиная с 1995 г. ни один стажер в Schindlerhof больше не скажет: «Я этого не знал» или «Госпожа Майер объясняла мне это совсем по-другому». Он может сказать: «Я проспал эту тему на вводном семинаре» или «Я еще не изучил свою папку с инструкциями», а «Я этого не знал» — нет.

Папка с инструкциями, кроме того, очень помогает нам, когда требуется ввести в курс дела новых сотрудников. В достандартные времена, когда у нас еще не было ISO, если к нам одновременно поступали на работу, к примеру, три новых стажера и один специалист, начинался полнейший хаос. Никто не понимал, что про­исходит, все надо было перепроверять по два раза. Сейчас картина совершенно иная. Пусть к нам пришли двенадцать новых стажеров. Каждому из них выдается папка с инструкциями, относящимися к его сфере, и разъясняется смысл первых пяти или шести описаний порядка действий; они берут эти папки с собой и дома их изучают. Письменная фиксация правил сама по себе — огромное благо, причем от этого «накопления знаний» выигрывают прежде всего фирмы с высокой текучестью кадров, а также переживающие период бурного роста. Чем стабильнее и надежнее фундамент и стены, тем свободнее и непринужденнее держатся сотрудники. Но, как известно, у каждой медали — две стороны, и оборотная сторона ISO описывается высказыванием Райнхарда Шпренгера: «Кто захочет сделать свое предприятие подходящим для идиотов, тот и получит одних идиотов».

Я однажды читал описание, в котором говорилось: «Урны во дворе могут быть заполнены только на две трети». А теперь представьте себе: завхоз каждые полчаса делает обход, приговаривая: «Ужас, не хватает двух сантиметров, выкурю-ка я еще одну сигаретку».

Десять лет назад в некоторых помещениях Schindlerhof зимой еще стояли букеты из засушенных цветов и у нас существовала инструкция «Уход за сухими цветами». Там указывалось, что эти цветы ни в коем случае нельзя поливать и что нельзя ставить их слишком близко к свечам, а потом — что ближайший огнетушитель висит там-то. На самом деле для таких вещей вполне достаточно здравого смысла, это совершенно не обязательно заносить в инструкцию.

Для меня самое важное, что я могу сказать сотрудникам в связи с ISO, состоит в следующем: любое предписание стандарта в определенных условиях можно нарушить, но есть вещь, которая не должна пострадать, — сердечность!

К примеру, в инструкции сказано, что телефон должен звонить не более трех раз и звонок важнее, чем обслуживание непосредственно присутствующих гостей. А теперь представьте себе: утром в пятницу одновременно выезжают сразу двенадцать гостей, тут внезапно звонит телефон, и девушка-администратор не может придумать ничего лучшего, как бросить всех и взять трубку, — да я бы уже давно обанкротился!

Так что телефон у нее продолжает звонить — и правильно: любые другие действия шли бы вразрез с заповедью сердечности. Правила существуют для того, чтобы их нарушать, когда того требует сердечность или здравый смысл. И очень важно донести эту мысль до сотрудников.

Практическое занятие № 14 (количество часов на изучение – 4 часа)