Стратегические хозяйственные подразделения

Для решения основных задач, избранных на основе выбора стра­тегии, предприятие реорганизуется, его структура преобразуется в полном соответствии с поставленными задачами. Для решения каж­дой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — самостоятельное отделение или подразделение, отвеча­ющее за ассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объеди­нение всех функций в стратегию решения задачи.

СХП могут производить все товары с одинаковыми физически­ми характеристиками или приобретать для одинакового пользова­ния в зависимости от задачи организации. СХП — это основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию страте­гического плана. Каждый из них имеет следующие общие характе­ристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей предприятия во главе; контроль над своими ре­сурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурен­тов; явное отличительное преимущество.

Концепция СХП была разработана одной из компаний для фир­мы "Дженерал электрик" в 1971 г. и получила широкое распростра­нение начиная с 80-х годов. Она позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по дохо­дам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.

Каждое СХП фирмы должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные хозяйственные функции — производство, финансирование, маркетинг осуществ­ляются СХП самостоятельно, но управляются руководителем дан­ного СХП. В фирме "Дженерал электрик" действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них, в числе которых производители бытовой техники, средств освещения, электромоторов, реактив­ных двигателей, медицинского оборудования, электроники, а так­же подразделения, оказывающие финансовые услуги, приходится 87% сбыта и 92% прибылей; во всех этих областях "Дженерал элек­трик" является лидером.

Другие СХП, связанные с производством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своего функционирова­ния, в противном случае они будут проданы или закрыты. СХП в настоящее время рассматриваются подобно товарам на основе кон­цепции жизненного цикла. Если определенное СХП не отвечает ожиданиям, его берут на контроль и в случае необходимости про­дают или закрывают.

Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Например, в свое время фирма "Вестингауз" имела 135 СХП. Результатом этого было столь большое число плановых документов в штаб-квартире, что их про­сто физически нельзя было прочитать и проанализировать. Струк­тура компании "Вестингауз" была преобразована. Было создано 26 стратегических подразделений начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов.

Сколько необходимо СХП, в какой форме они должны функ­ционировать, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готов­ности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обсле­дования свыше тысячи крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет около 30 СХП. Небольшая специализированная фирма может иметь и одно СХП. Взаимоотношения между разными СХП одной фирмы строятся на основе рыночного обмена, включая конкуренцию. Большинство СХП крупных фирм являются самостоятельными предприятиями.

8. Оперативно-календарное планирование в организациях

Основные понятия

ОКП

Варианты распределения ресурсов

В обязанности работников службы оперативно-календарного плани­рования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и заданием на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, месяц, неделю, обеспечение его исправно работающими прибора­ми, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каж­дый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:

– детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

– организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инст­румента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

– обеспечение сплошного контроля за ходом производственного про­цесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам.

С одной стороны, распределение работ по рабочим местам является заключительным процессом планового управления производством; с дру­гой стороны, число возможных вариантов распределения работ по рабо­чим местам очень велико. Если распределяется число работ т по коли­честву взаимозаменяемых рабочих мест п, то общее число возможных вариантов распределений Вр равно:

Распределение работ по рабочим местам осуществляется поэтапно: в цехах (или на объектах строительства), затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача рас­пределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий про­изводственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его подразделений, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосе­рийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различ­ной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помо­щью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивиду­альные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инст­румента и др.

Очевидно, что каждый из тⁿ возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Очевидно, что оптималь­ный вариант распределения по критерию максимальной производитель­ности может быть получен только при использовании экономико-мате­матических методов, т. е. при объективном распределении работ по ра­бочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

На практике задания по рабочим местам часто распределяются про­изводственными мастерами или бригадами исключительно на основе их личного опыта. При отсутствии иного способа - это единственный вы­ход. Однако при субъективном распределении работ по рабочим местам не используется такой резерв экономии и повышения эффективности производства, как учет различий производительности труда рабочих.

Чтобы в максимальной мере использовать этот резерв, необходимо в первую очередь, наиболее точно определить путем наблюдений и расче­тов время выполнения каждой производственной операции на каждом рабочем месте.

8. Среднесрочное и долгосрочное планирование в управлении недвижимостью

Среднесрочное планирование должно, в первую очередь, рассматри­ваться как гарантия осуществления ремонтной политики, как в кратко­срочной перспективе, так и долгосрочной. Для среднесрочного планирова­ния необходимо знание характеристик о конструкциях, способы их ис­пользования. Эти характеристики во многом определяют остаточный срок службы использованных материалов и степень ремонта, т. е. качество, жилья, финансирования и ликвидности.

При этом становится очевидным, какие меры необходимы с точки зре­ния ремонтной политики и управления собственностью.

Данные, используемые в планировании, позволяют принимать решения по выбору организации для проведения ремонтных работ или располага­ют на собственные силы, а также анализировать потребность в персонале той или иной специальности на ближайшие пять лет.

Среднесрочный план составляется на период от 1 до 5 лет с опреде­лением мероприятий, необходимых для поддержания требуемого техниче­ского уровня жилого фонда. По мере приближения года проведения работ уточняется план действий администрации.

Наряду с кратко- и среднесрочным планированием составляются пла­ны и на более длительный срок, в зависимости от ожидаемого срока службы строительных элементов (от 6 до 10 лет, от 11 до 15 лет, от 16 до 20 лет и от 21 до 25 лет) — долгосрочное планирование. Теоретически срок службы того или иного строительного элемента можно определить один раз и считать его неизменным в течение срока эксплуатации дома, начиная с момента постройки. Кроме такого подхода, необходим практи­ческий опыт и знания поведения материалов и конструкций путем их обследования и визуального осмотра.

Таким образом можно получить представление о продолжительности срока, в течение которого могут понадобиться серьезный ремонт (напри­мер, капитальный) и значительные инвестиции.

1. Оперативно-календарное планирование в организациях

Основные понятия

ОКП

Варианты распределения ресурсов

В обязанности работников службы оперативно-календарного плани­рования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и заданием на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, месяц, неделю, обеспечение его исправно работающими прибора­ми, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каж­дый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:

– детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

– организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инст­румента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

– обеспечение сплошного контроля за ходом производственного про­цесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам.

С одной стороны, распределение работ по рабочим местам является заключительным процессом планового управления производством; с дру­гой стороны, число возможных вариантов распределения работ по рабо­чим местам очень велико. Если распределяется число работ т по коли­честву взаимозаменяемых рабочих мест п, то общее число возможных вариантов распределений Вр равно:

Распределение работ по рабочим местам осуществляется поэтапно: в цехах (или на объектах строительства), затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача рас­пределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий про­изводственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его подразделений, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосе­рийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различ­ной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помо­щью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивиду­альные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инст­румента и др.

Очевидно, что каждый из тⁿ возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Очевидно, что оптималь­ный вариант распределения по критерию максимальной производитель­ности может быть получен только при использовании экономико-мате­матических методов, т. е. при объективном распределении работ по ра­бочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

На практике задания по рабочим местам часто распределяются про­изводственными мастерами или бригадами исключительно на основе их личного опыта. При отсутствии иного способа - это единственный вы­ход. Однако при субъективном распределении работ по рабочим местам не используется такой резерв экономии и повышения эффективности производства, как учет различий производительности труда рабочих.

Чтобы в максимальной мере использовать этот резерв, необходимо в первую очередь, наиболее точно определить путем наблюдений и расче­тов время выполнения каждой производственной операции на каждом рабочем месте.

2.9 Краткосрочное планирование: годовая программа управления недвижимостью

Дирекция управляющей организации обеспечивает эксплуатацию жи­лья в течение всего технического срока службы здания.

Ежегодная годовая программа планирования ремонтных работ (ремон­тный бюджет) предусматривает все мероприятия, которые должны быть проведены в наступающем году (восстановление строительных элементов жилого дома, частично утративших свои функциональные качества — ре­монт водосточных труб, кровли, остеклений, центрального отопления, лиф­тов и т.д.), текущий ремонт. В бюджете предусматривается ремонт по жалобам пользователей и при смене съемщиков (так называемый внепла­новый ремонт).

Для определения срочности проведения ремонта можно воспользовать­ся матрицей, представленной на рисунке 4.1, в которой срочность определяется состоянием степени серьезно­сти и частотой возникновения неполадок.

Внеочередной ремонт — ремонт с заменой строительных элементов, для поддержания начальной практической ценности жилья, вследствие чрезвычайных обстоятельств (конструкторские и строительные погрешности, неправильная эксплуатация, стихийные бедствия).

Годовая программа может быть выполнена только после анализа про­гноза по размерам ожидаемых в будущем заимствований (поступлений) из фондов накопления и резервов. По этой причине предложение о ре­монте должно сопровождаться его финансовой оценкой, составленной в форме бюджета техобслуживания.

Рисунок 4.1 Матрица для определения срочности проведения ремонта