Понятие и сущность организационно – экономической деятельности предприятия

Туристская организация - это коммерческое предприятие, главной целью деятельности которого является получение прибыли за счет предоставления разных видов туристских услуг.

Объем туристской организации зависит от критериев, которые представлены на рисунке 1.

Критерии

Объем продукции в денежном выражении

Объем продаж

Объем основных фондов и количества служащих

Полученная прибыль

Величина сальдо торговой деятельности

Движение наличности

Валовая прибыль

Рисунок 1 – Основные критерии размеров туристических предприятий

Деятельность туристической организации делится на следующие типы:

- собственная (организация, продажа и реализация туров, заказ мест в гостиницах и т.п.);

- дополнительная (оформление страховых полисов, реализация билетов в театр, цирк и т.п.).

В управленческой практике туристской сферы наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры. [1]

Линейная организационная структура управления.

Линейные связи в организации характеризуют путь управленческих решений и информации, которые исходят от так называемого линейного менеджера, т.е. руководителя, который полностью отвечает за работу, как правило, маленького предприятия или его структурных подразделений (на крупном предприятии).

Данная структура - это одна из простых организационных структур управления. Она определяется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель, который наделен всеми полномочиями, который осуществляет единоличное управление подчиненными ему сотрудниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рисунок 2).

Руководитель фирмы

Линейный руководитель А

Линейный руководитель Б

Исполнители

Исполнители

Рисунок 2 - Линейная организационная структура управления туристическим предприятием

Линейная структура управления применяется в небольших туристских предприятиях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

Функциональная организационная структура управления.

Данная структура базируется на принципе функционального разделения труда, на основе которого на предприятии создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за итоги своей функциональной работы, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления фирмой, начиная со среднего уровня, можно разделить по функциональным критериям. [2]

Также здесь с помощью директивного управления могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений происходит в зависимости от вида поставленной задачи. Подобную организационную структуру часто называют многолинейной (рисунок 3).

Руководитель фирмы

Функции управления

Планирование, специалисты

Планирование, специалисты

Планирование, специалисты

Планирование, специалисты

Исполнители

Рисунок 3 - Функциональная организационная структура управления предприятием

Представленная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, которые не требуют быстрого принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе работников высшей квалификации, которые выполняют в зависимости от возложенных на них задач определенные виды работы, к примеру, отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.

К основным плюсам этой структуры относят:

- снижение численности звеньев согласования;

- сокращение дублирования;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за работой нижестоящих уровней;

- высокая компетентность работающих, которые отвечают за выполнение определенных функций.

Основными недостатками представленной структуры управления являются:

- неоднозначное распределение ответственности;

- усложненная коммуникативная связь;

- длительная процедура принятия решений;

- появление конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои проблемные вопросы на первое место;

- относительно застывшая организационная форма, которая плохо реагирует на изменения[3]

Линейно-функциональная структура управления.

Данная структура представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее базу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам фирмы (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.) (рисунок 4).

Линейный руководитель

Руководитель фирмы

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Исполнители

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления предприятием

При подобной организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, которые относятся ко всей фирмы, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения[4].

Руководители линейного и функционального отделов могут совместно принимать решения для определенного отдела фирмы. Например, право на подбор сотрудников для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

За итоговый результат фирмы в общем отвечает ее руководитель, задача которого заключается в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться путем увеличения экономических результатов.

К плюсам представленной системы управления относят:

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- централизованный контроль, который обеспечивает единство в решении задач фирмы;

- функциональная специализация и опыт;

- высокий уровень применения потенциала работника по функциям;

- экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

Основные недостатки системы:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- ответственность за общие итоги работы только на высшем уровне;

- плохая реакция на изменение рынка;

- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;

- увеличение времени принятия решений за счет необходимости согласований[5].

При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в сторону снижения централизации. Для этого в ее составе выделяют более важные подразделения, которыми непосредственно управляет главный менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с данным уровнем менеджмента.

Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как объемы и вид предприятия, направления его работы, количество стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Главные принципы построения организационно-экономического механизма туристической организации, представлены на рисунке 5.

Принципы

организационная структура, ориентированная на выделение разработки новых туруслуг и технологий в поисковые группы

совершенствование обслуживания клиентов путем расширения спектра оказываемых услуг

постоянная ориентация на потребителя

гибкая политика ценообразования

гибкость в вопросах принятия стратегических решений

Рисунок 5 – Основные принципы построения организационно-экономического механизма предприятия туризма

базовыми элементами организационно-экономического механизма являются:

- менеджмент туристской фирмы;

- организация ее экономической работы;

- концепция продвижения предоставляемых фирмой туристских услуг.

В последний период времени в организационно-экономическом механизме функционирования турфирм произошли заметные изменения. Турфирмы используют новые технологии менеджмента, особое внимание уделяется планированию. Организационные структуры выстраиваются на базе планов развития[6].

Нужно отметить, что роль сотрудников в туризме очень велика. В организации должны быть правильно подобраны сотрудники, и распределены обязанности между ними. Также необходим офис и правильное его оформление, месторасположение офиса, все эти факторы могут большое оказывать влияние на продажи. И, конечно, нужно выбрать оптимальный продукт, который будет пользоваться спросом у потребителей[7].

Политика турфирмы обычно включает несколько направлений:

- политика на определенном рынке;

- политика фирмы в отношении какого-то из своих продуктов;

- политика фирмы, которая ориентирована на конкретный сегмент рынка и т.д. Многие фирмы разрабатывают следующие основные виды своей политики:

-внутреннюю;

- товарную;

- деловую;

- сбытовую.

Внутренняя политика фирмы характеризует стиль фирмы по отношению к внутренним своим проблемам, методам и способам их разрешения. Как правило, данная политика касается: организационной структуры, отношения фирмы к сотрудникам и стиля взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Товарная политика фирмы характеризует, какие товары, и в каком объеме необходимо производить, принимает решение о необходимости разработки и производства нового продукта.

Под деловой политикой фирмы подразумеваются цели, на которые направлена ее работа, и то, как конкретно достигаются данные цели. В процессе своей работы менеджеры фирмы обязаны принимать следующие решения:

- какой товар или номенклатуру товаров необходимо производить и реализовывать;

- как выбрать оптимальную технологию производства;

- какие материалы приобретать и как их использовать;

- каких показателей своей деятельности фирма должна достичь и т.д.

Сбытовая политика туристической организации включает в себя управление и контроль процессов продвижения и реализации туристического продукта, а также связанных с ними финансовых и информационных потоков.

В туризме особое значение уделяется мероприятиям по продвижению продукта до потребителя.

Продвижение туристического продукта - это комплекс мер, которые направлены на реализацию туристического продукта, а именно: реклама, участие в специализированных выставках, ярмарках, организация туристических информационных центров по реализации туристического продукта, издание каталогов, буклетов и т.п. Другими словами, продвижение туристического продукта полагает проведение разных видов работ по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулирование появления у них желания его приобрести[8].

Таким образом, сущность организационной деятельности туристической организации сводится к выбору той или иной организационной структуры управления.

Основная сущность экономической деятельности туристической организации сводится к продвижению туристического продукта и получения прибыли.