Каков потенциал «Веселых игрушек»?

Том Хоффман берет следующий контрольный перечень вопросов. Он прекрасно понимает, что успех в его отрасли означает способность постоянно и все чаще и чаще предлагать новые подходы. Можно ли сказать, что ключевые сферы компетенции его компании дают ему инструменты и возможности, необходимые для разработки нового спектра интеллектуальных игр?

Том снова просматривает свой список ключевых сфер компетенции и тут же решает не учитывать технологию печатания и высекания: эта компетенция унаследована от прошлого и мало что дает для будущего. Мир игр меняется, и, положа руку на сердце, Том должен согласиться, что дни традиционных игр сочтены. Он знает, что эта сфера компетенции только позволит ему расширить производство двух– и трехмерных «паззлов», – но спрос на них, насколько ему известно, постоянно сокращается. Особого будущего у них нет, думает он.

Однако Том не унывает, потому что осознает: большим потенциалом обладают две другие ключевые сферы компетенции – «графический дизайн» и «создание интеллектуальных развлечений». Мультимедийные средства и Интернет предоставляют графическим дизайнерам огромное и совершенно новое поле деятельности – такое, какого у них никогда не было ранее. Возможности дизайна и манипулирования графическими изображениями стали поистине безграничными, и высокая компетентность в этой области создает огромный потенциал на будущее. То же, думает он, относится и к интеллектуальным развлечениям. Люди любят игры, которые заставляют их шевелить мозгами, – в прошлом именно это в основном и способствовало успеху «Веселых игрушек», – и Том убежден, что и на новом этапе развития игр их интеллектуальный характер останется ключевым фактором успеха на рынке.

Проверка на потенциал

Изучая сферы компетенции нашей компании с точки зрения их потенциала, мы должны ответить на главный вопрос: может ли данная конкретная сфера компетенции обеспечить удовлетворение спроса на товары или услуги, который непрерывно растет (или, как ожидается, должен вырасти в будущем), и позволяет ли она создавать новую продукцию или услуги. Кроме того, мы должны рассмотреть другие факторы, такие как рыночные тенденции и социальные сдвиги, которые могут лишить нас возможности использовать ту или иную ключевую сферу компетенции.

В нашем контрольном перечне вы снова найдете пять вопросов; на них нужно ответить, чтобы определить потенциал ключевой сферы компетенции.

• Можно ли сказать, что благодаря наличию у фирмы этой ключевой сферы компетенции она способна удовлетворять растущий спрос на те или иные продукты и услуги?

• Сможем ли мы благодаря этой сфере компетенции предлагать в будущем новые продукты и услуги?

• Дает ли нам эта сфера компетенции возможность проникнуть на новые рынки – уже существующие или те, которые могут появиться в будущем?

• Уверены ли мы, что нет никаких экономических факторов – будь то факторы, имеющие отношение к потребителям, поставщикам или конкурентам, – которые могли бы неблагоприятно отразиться на том, как мы используем свои возможности в этой сфере компетенции?

• Уверены ли мы, что нет никаких социальных факторов – будь то влияние каких-либо групп, отстаивающих свои интересы, либо изменение законодательства или общественного мнения, – которые могли бы неблагоприятно отразиться на том, как мы используем свои возможности в этой сфере компетенции?

В данном случае может оказаться полезным детальный анализ жизненного цикла продукции, которую вы выпускали в прошлом и к производству которой та или иная сфера компетенции имела прямое отношение, с последующей экстраполяцией полученных результатов на будущее. Анализ S-образной кривой, отображающей рост и неизбежное падение объема продаж какого-либо товара или услуги, может показать, когда будет нужно предложить новые товары или услуги, чтобы компенсировать это падение. И снова вы должны это проделать для каждой ключевой сферы компетенции, чтобы посмотреть, какой вклад она может внести в создание продукции и услуг нового поколения или освоение новых рынков.

Частично приватизированная государственная компания Japan Tobacco, единственный производитель сигарет в Японии, пришла к выводу, что с 2005 г. спрос на сигареты начнет снижаться. Чтобы восстановить равновесие и сохранить позиции в условиях падения спроса на свою основную продукцию, компании нужно было интенсифицировать деятельность в других областях. Выбор теперешнего направления развития Japan Tobacco поначалу был подсказан огромным успехом минеральной воды со вкусом персика, производство которой наладило одно из ее продовольственных отделений. Этот успех подвигнул компанию на то, чтобы увеличить свое присутствие на рынке продовольствия, и сегодня она уже построила предприятие, специализирующееся на выращивании овощей без применения минеральных удобрений, и купила сеть итальянских ресторанов. Компания поставила цель удвоить продажи нетабачной продукции и довести их к 2005 г. до 100 млн иен. Руководство Japan Tobacco заявляет, что табачная компания должна уметь справляться с последствиями падения спроса на свою продукцию.[73]

Меры, которые намерена принять Sara Lee, – не только один из крупнейших в мире поставщиков продовольственных товаров, в частности кондитерских изделий, но и владелец нескольких самых известных в мире торговых марок, таких как «Wonderbra», «Champion sportswear» и «Hanes underwear», – никак нельзя упрекнуть в недостаточной радикальности. Сегодня компания планирует полностью прекратить производство одежды, а вместо этого, последовав примеру Nike, только разрешать использовать свою торговую марку внешним поставщикам. Она подумывает даже о продаже своего продовольственного бизнеса.[74]

Изучая сферы компетенции компании с точки зрения их потенциала, мы должны ответить на главный вопрос: может ли данная конкретная сфера компетенции обеспечить удовлетворение растущего спроса на товары или услуги?

Мы уже говорили об успехе IKEA, шведской фирмы, ставшей всемирно известной благодаря своей высококачественной и недорогой мебели и предметам интерьера. IKEA вполне могла бы пользоваться достоинствами уже существующего бренда и продвигать его на новые рынки. Фактически компания действительно изучала возможность внедриться в гостиничный бизнес, планируя открыть сеть отелей, которые сочетали бы хорошие условия проживания с низкими ценами. Однако этот план был положен под сукно, потому что IKEA не сумела найти подходящего партнера для своего начинания.[75]

Другая шведская компания – на этот раз страховой и банковский гигант Skandia – постоянно уделяет много внимания всем аспектам интеллектуального капитала и их значению для компании и ее финансовой отчетности. Ее директор по интеллектуальному капиталу Лейф Эдвинссон возглавляет группу из 30 человек, которая изучает пять специфических направлений деятельности компании: европейский страховой рынок, демографию, технологию, мировую экономику, а также организацию и руководство. На основе этих данных группа надеется разработать концепцию будущего развития компании, которую представит ее 150 высшим руководителям.[76]

Все эти примеры показывают, что даже преуспевающие компании должны регулярно критически переоценивать свою деятельность, чтобы решить, какие ее направления обладают наибольшим потенциалом. Используя наш перечень вопросов для анализа потенциала ключевых сфер компетенции, вы можете получить бесценную информацию для разработки стратегии, которая обеспечит успешную работу вашей компании и в будущем.