Направления совершенствования управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когда прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы – движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе [39, c.112].

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.) [21, c.5].

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

Так для того, чтобы организация оптимально функционировала на различных этапах жизненного цикла, необходимо постоянное совершенствование ее деятельности, так как в процессе своей жизнедеятельности организация неизбежно проходит через кризисные точки, сопровождающиеся сменой стадии.

Однако, как свидетельствует практика «предприятий-долгожителей», при грамотном управлении преодоление кризиса вполне достижимо.

Попытаемся разобраться какие же меры необходимо предпринимать, если в основу логики положить теорию жизненного цикла, графически представленную на рисунке 2. [33, c.45]

Рис. 2 - График жизненного цикла организации [33]

Основные причины кризиса: в точке A – недостаточная квалификация управленцев; в точке B – злоупотребление авторитарным стилем руководства; в точке С – отсутствие инноваций, как производственных, так и управленческих.

Направление 1 представляет начальный этап в развитии организации, когда доля рынка, занимаемая субъектом хозяйствования, не превышает 10%. Если в процессе дальнейшего функционирования происходит уменьшение объемов реализованной продукции, то предприятие умирает в младенчестве (направление 0). После благополучного преодоления точки А, то есть порога доли рынка в 10%, и сохранении тенденции роста хозяйствующий субъект выходит на стадию роста (направление 3), а при снижении динамики продаж наступает внеочередная стадия – старение (направление 2).

Если процесс роста продолжается в динамике, то его характеризуют направления 4 и 7 (после прохождения критической точки В). При наличии внутреннего потенциала и при благоприятной внешней среде организация может выйти на стадию роста даже после завершения стадии зрелости (направление 11).

После преодоления критической точки В, когда стабилизировались объемы реализованной продукции, хозяйствующий субъект выходит на стадию зрелости (направление 6). При стабильной динамике продаж характерно продолжение стадии зрелости (направление 8), а в случае прохождения критической точки С и наличия внутреннего или внешнего потенциала возможно продлить стадию зрелости (направление 10). Если отсутствует внутренний и внешний потенциал, то происходит выход на направления 5 и 9, наступающих после преодоления стадий роста и зрелости соответственно, то есть надвигается старение организации. При постоянном спаде объемов реализации продукции, отсутствии внутреннего и внешнего потенциала хозяйствующего субъекта неминуемо продолжение процесса старения (направление 12).

На основе представленной модели осуществляется идентификация этапов и характера изменений траектории деятельности. Изменение продолжительности каждой стадии связано с влиянием внутренних организационных и внешних факторов. Важно не пропустить негативные симптомы, чтобы своевременно и эффективно скорректировать соответствующие компоненты субъекта хозяйствования [4].

Если же организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена, либо тотальному упадку (и погибнет), либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоустойчивой.

Схема последовательности проведения исследования по определению направления развития организации, разработанная авторами, представлена в работе [15, c.33].

После выбора конкретного направления развития проведение управленческих изменений по обеспечению конкурентоустойчивости хозяйствующего субъекта, по нашему мнению, возможно лишь при согласовании всех объектов исследования: объекта и субъекта управления, жизненного цикла организации и ее внешней среды [6].

Рассмотрим возможные изменения основных элементов системы управления в критических точках при благоприятной внешней среде и наличии внутреннего потенциала организации.

Для перехода на более конкурентоспособную стадию в критических точках желательно использовать стратегию роста, культивировать проявление рыночной организационной культуры, расширять всеми доступными средствами организационную структуру, укреплять лидерские позиции управленцев. Для сохранения конкурентоустойчивости в точках В и С управленческий персонал должен стремиться при сохранении стабильности реализуемой стратегии сбалансировать имеющуюся структуру, усилить особенности клановой культуры, предполагающей проявление действенной заботы управленцев о сложившемся в организации коллективе.

Таким образом, исходя из вышесказанного, видно, что концепция жизненного цикла проекта крайне важна при управлении проектом в компании.

Во-первых, благодаря структурированности, возможно легче контролировать исполнение проекта.

Во-вторых, отдельные стадии требуют считывание тех или иных факторов в большем объеме, что также крайне важно, ибо многие компании сразу бросают все свои ресурсы на что-то одно конкретное.

Кроме того, несмотря на то, что сегодня существует множество классификаций проектов, состоящих из разных стадий и отличающихся в зависимости от срока жизни проекта, от характера деятельности компании, однако все их можно объединить по «следующему принципу: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение.