Особенности управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла
Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий [23].
Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.
Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.
Само понятие жизненного цикла организации включает в себя время между появлением идеи самой организации, ее планирование, реализация, контроль и завершение с последующей ее ликвидацией. Нужно отметить, что четких границ между фазами цикла не существует и продолжительности тоже. Организация переходит на следующую фазу развития только после достижения всех необходимых целей и результатов на предыдущей стадии. На сегодняшний день существует множество классификаций стадий жизненного цикла, однако всех их можно объединить следующим образом. Вначале идет процесс инициации создания организации, где определяется концепция и сама цель организации, далее составляют план перспектив развития, где утверждается устав и другого рода документы. После этого наступает фаза исполнения, где непосредственно и происходит реализация проекта создания организации и устранение всех возможных проблем. В группу процессов мониторинга и контроля входят, прежде всего, выполнение корректирующих действий, устранение дефектов, выполнение предупреждающих действий. Затем наступает завершающая фаза, где составляются отчеты о завершении данного этапа, сопоставляются ключевые результаты с его целями. Также, помимо общепринятой классификации стадий жизненного цикла организации, существуют и другие.[42]
Так, в литературе принято делить жизненный цикл на 3 стадии: начальную (где на основе прогнозов рынка и исследований компании рождается замысел проекта, а также составляется детально проработанный план проекта), инвестиционную (где непосредственно заключаются контракты с поставщиками, нанимается команда) и эксплуатационная фаза. Помимо этого, иная классификация предполагает деление на 4 стадии: инициация, планирование, исполнение и завершение. Другие же дополняют данную классификацию такой стадией как контроль (между стадией исполнения и завершения).[13]
Наконец, еще одна классификация из литературы, основана на том, что вначале следует стадия социально- экономического обоснования (по сути одно и то же, что и стадия инициации в других версиях классификации), далее стадия разработки и планирования, исполнения и контроля. [25]
Длительность жизненного цикла организации также различны, в зависимости от той отрасли, где работает компания.
Таким образом, видно, что, несмотря на различные трактовки, стадии жизненного цикла организации в общем виде представлены инициацией, планированием, исполнением, контролем и завершением.
Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой.
Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.
Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.
На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:
1) доступ к необходимым ресурсам;
2) овладение механизмом конкуренции.
Руководству следует сосредоточить особое внимание на:
― изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;
― сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;
― выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию
― рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;
― принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.
На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (табл. 1) [32, c.34].
Таблица 1 - Анализ ситуации на стадии создания организации [32, c.40]
| Направление и этапы | Цель | Методы | Результаты |
| 1. Выбор товара или услуги | Определение ниши на рынке | Изучение объемов продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара на рынке | Возможный объем продаж |
| 2. Оценка действий конкурентов | Определение возможностей конкурентов для занятия доли на рынке | Изучение работы аналогичных предприятий | Доминирующий фактор конкуренции |
| 3. Анализ схемы предпринимательства | Определение требуемых ресурсов и возможность их получения | Изучение возможности создания технологии (приобретение установки оборудования, его эксплуатация) | Формирование системы исходных условий и предпосылок |
| 4. Анализ окружения | Определение значимости внешних факторов | Изучение состояния государственных, политических, технологических и иных факторов. Определение тенденции развития | Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений |
Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.
На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
1) обеспечить условия экономического роста;
2) достичь высокого качества товаров, услуг.
Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.
На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:
― решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
― обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
― оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.
Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.
Перед организацией стоят задачи:
― обеспечить общую стратегическую дееспособность;
― сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
― заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
― вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;
― постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;
― использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
― создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.
Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.
Характерные симптомы этой стадии:
― снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
― усиливается диктат поставщиков;
― возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
― нарастает сложность управления производственными активами;
― усложняется процесс создания товарных инноваций;
― снижается прибыль.
На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.
В этих условиях руководителю предстоит:
― рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
― изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
― приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.
Детализация стадий жизненного цикла организации (ЖЦО) представлена в табл. 2-3. [24, c. 56]
Таблица 2 - Жизненный цикл организации [24, c.57]
Таблица 3 - Развитие организации по аналогии с развитием человека (по М. Портеру) [24, c.61]
| Стадия развития организации | Организационные цели | Стратегический фокус |
| Рождение | Выживание, создание единого целого | Идентификация предпринимательской идеи и поиск ресурсов |
| Детство | Определение миссии и изучение среды | Определение продуктов, функций рынков |
| Юность | Количественный рост | Увеличение доли рынка, завоевание территории |
| Творчество | Достижение уникальности и завоевания рыночной ниши | Расширение набора продуктов, функции рынков |
| Взросление | Качественный рост, приобретении репутации | Использование своего положения для роста |
| Зрелость | Стабилизация и общественный вклад | Поддержание стабильной позиции |
| Старость | Выживание | Обновление, устранение больных частей |
Отметим, что единой точки зрения на классификацию стадий ЖЦО в специальной литературе не сформировалось. Общее, что объединяет рассматриваемые подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.
В процессе жизнедеятельности организации довольно важна свободная коммуникация внутри организации, чтобы плохо налаженные каналы коммуникации не мешали ее развитию. Также на данном этапе важно придерживаться заранее установленного плана развития организации (на предыдущей стадии).
Таким образом, исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о том, что в зависимости от стадии жизненного цикла организации, нужно обращать внимание на различные факторы, влияющие на поведение организации.