Трудовое и предпринимательское право

1. Понятие и виды государственного воздействия на предпринимательскую деятельность.

Субъектом предпринимательской деятельности является любое лицо, деятельность которого прямо или косвенно направлена на получение предпринимательского дохода и правовой статус которого регулируется предпринимательским правом.

Субъекты предпринимательства различаются в зависимости от роли, выполняемой каждым из них в экономике. Наиболее распространенными являются коммерческие организации и индивидуальные предприниматели. Они играют наиболее важную роль в объединении и использовании капитала и иных видов материальных ресурсов, подлежат государственной регистрации, обладают гражданской правосубъектностью и самостоятельно от своего имени выступают в экономическом обороте. К коммерческим организациям относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия (ст. 50 ГК РФ).

Хозяйственные общества обладают сложной корпоративной структурой, включающей несколько уровней управления (общее собрание акционеров или участников, совет директоров, исполнительные органы).

Более сложные отношения корпоративного управления возникают в рамках вертикально интегрированных объединений предпринимателей (холдинги, характерны принципы субординации, власти и подчинения). Для горизонтальных объединений (ФПГ) характерны принципы координации.

Граждане, без регистрации занимающиеся предпринимательством, – суд может применить к сделкам такого лица правила об обязательствах, связанных с осуществлением предпринимательской деятельности (п.4 ст. 23 ГК РФ).

Некоммерческие организации, основная цель – ведение некоммерческой деятельности, могут заниматься предпринимательством, но правосубъектность таких лиц ограничена целями, ради которых они созданы (п. 3 ст. 50 ГК).

Граждане, непосредственно осуществляющие предпринимательские функции (члены органов управления коммерческих организаций), осуществляют использование экономических ресурсов в целях получения прибыли. Их права и обязанности в рамках предпринимательских отношений также регулируются правом.

К иным субъектам предпринимательства можно также отнести:

1) филиалы, представительства и иные структурные подразделения коммерческих организаций;

2) производственно-хозяйственные комплексы (финансово-промышленные группы (ФПГ), холдинги), простые товарищества и иные объединения предпринимателей.

Филиалы осуществляют часть функций или все функции коммерческой организации по месту своего нахождения. Представительства представляют и защищают интересы коммерческой организации за пределами нахождения ее органов управления.

Предпринимательские объединения обеспечивают концентрацию капитала на горизонтальной основе путем заключения гражданско-правового договора (простые товарищества и некоторые ФПГ) или на вертикальной основе вследствие преобладающего участия одного лица в капитале других лиц (холдинги).

К субъектам предпринимательства относят лиц, являющихся частью инфраструктуры рынка и участвующих в создании условий функционирования экономики. Ими являются товарные и фондовые биржи, инвестиционные фонды, негосударственные пенсионные фонды, саморегулируемые организации, органы власти и др.

2. Трудовой договор: понятие, стороны, значение.

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:

а) место работы либо место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения;

б) трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы);

в) дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, – также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора;

г) условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

д) режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);

е) компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;

ж) условия, определяющие в необходимых случаях характер работы;

з) условие об обязательном социальном страховании работника;

и) другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

В трудовом договоре могут предусматриваться дополнительные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.

Трудовые договоры могут заключаться:

1) на неопределенный срок;

2) на определенный срок не более 5 лет (срочный трудовой договор).

Запрещается требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, за исключением случаев, предусмотренных Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Планирование и организация производства в системе производственного менеджмента.

Менеджмент - pациональное управление современным производством,

Существуют различные виды менеджмента, среди них - производственный менеджмент.
Производственный менеджмент - комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого продукта на конкретном рынке

Производственный менеджмент включает в себя различные виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, маркетинговый и др.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

• организационная структура системы управления (управляющая подсистема);
• производственная структура (управляемая подсистема);
• прогнозирование и планирование деятельности предприятия;
• организация основного производства;
• организация обслуживающего производства;
• организация подготовки производства новой продукции;
• реализация стратегии маркетинга.

В производственной подсистеме организации приняты следующие понятия и термины.

• Управление - система мер воздействия на коллективы людей, занятых в процессе производства,
• Структура аппарата управления производством характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц,
• Звенья управления относятся производственные подразделения и специалисты, руководители, координирующие деятельность нескольких структурных подразделений: планово-диспетчерскоe звенo;yчетно-аналитическое звено; oбслуживающее звено; транспортно-сбытовоe звенo; социально-бытовоe звенo;
• Ступени управления (например, мастер - начальник цеха - технический руководитель предприятия). Генеральный директор, например промышленного предприятия, осуществляет общее руководство и несет ответственность за результаты деятельности всего предприятия. Ему непосредственно подчиняются коммерческий директор, директор по экономике и финансам, технический директор, директор по производству, директор по управлению персоналом, юридический отдел, главная бухгалтерия, управление информационными процессами, служба (отдел) управления качеством, служба главного архитектора (отдел капитального строительства).

К функциям производственного менеджмента относятся:

• стратегический маркетинг,
• планирование,
• организация процессов,
• учет и контроль,
• мотивация,
• регулирование.

Составляющими цикла производственного менеджмента являются планирование, анализ, контроль. Без применения современных методов планирования, анализа и контроля не возможен эффективный менеджмент. Функционирование производственной системы представляет собой целенаправленный процесс, благодаря которому элементы превращаются в полезный результат.

Четко сформулированная стратегия необычайно важна для эффективной работы предприятия, обеспечивает достижение поставленных целей, укрепление конкурентоспособности.

Планирование состоит из следующих этапов:

• формулировка целей;
• формулировка намерений;
• составление планов

Контроль: сравнение запланированных и достигнутых результатов; выявление отклонений и их анализ, принятие решений. Планирование и контроль фигурируют только вместе.
Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

2. Концепция управления «бережливое производство» и ее элементы.

Концепция «Экономное (бережливое) производство» (lean production)появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».

2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.

3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.

4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.

5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

· перепроизводство -- производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;

· излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или готовая продукция;

· дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;

· дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);

· ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;

· люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;

· потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Управление инновациями: понятие нововведения, инновационного процесса и инновационной деятельности. Классификация инноваций.

Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей, и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный период времени. Цель в управлении инновациями - это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий.

Классификация инноваций

Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

1. продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.
2. процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на:

1. новые для отрасли в мире;
2. новые для отрасли в стране;
3. новые для данного предприятия (группы предприятий).

Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:

1. инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.).

2. инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.).

3. инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

1. радикальные (базовые);
2. улучшающие;
3. модификационные (частные).

Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления.

2. Стратегия инновационных предприятий. Управление инновационной деятельностью предприятия.

Выбор инновационной стратегии предприятия – одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая предприятием, лежит в основе успеха фирмы на рынке.

В общем смысле стратегия – это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.

Инновационная стратегия – составная часть общей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.

При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации общей стратегии предприятия и т. д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.

Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.

При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные проблемы:

• определение типа инновационной политики, наиболее соответствующего целям и рыночной позиции предприятия;

• обеспечение соответствия инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;

• определение критериев успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;

• выбор оптимальной процедуры мониторинга и контроля за ходом реализации инновационного проекта.

Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.

3. Инновационный потенциал организации и инновационный климат: структура, подходы к оценке и измерению.

Инновационный потенциал организации — это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций — главный критерий целесообразности их существования. Через рост потенциала идет развитие организа­ции и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Совершенствование организации рас­сматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной де­ятельности и готовность к инновациям. От состояния инноваци­онного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, по­этому его оценка — необходимая операция процесса разработки стратегии.

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия пред­приятия, как средство достижения целей более высокого уровня: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспек­тиве, сохранение, а затем и повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной про­блемы и проблемы выживания в целом. Задача состоит в том, что­бы перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. Этот пе­реходный процесс описывается, как известно, логистической S-образной кривой развития. Рост инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через раз­витие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим ана­лиз внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации

Внутренняя среда организации построена из элементов, обра­зующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1. продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2. функциональный блок (блок производственных функций) — оператор преобразования ресурсов организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включа­ющих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
3. ресурсный блок — комплекс материально-технических, тру­довых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4. организационный блок — организационная структура, техно­логия процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5. блок управления — общее руководство организации, система и стиль управления.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде органи­зации представлена на рис.

Подходы к оценке инновационного потенциала

Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или про­граммой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях: 1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; 2)интегральная оценка текущего состояния орга­низации относительно всех или группы уже реализуемых проек­тов.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

1. Сущность и виды управленческих решений. Технологии разработки и реализации управленческих решений

Решение – выбор альтернативы.

Принятие решений - это интегрированная часть управления организации любого рода

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный.

Виды решений:

1.Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:

- какими должны быть цели организации?

- как улучшить продукцию?

2. Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.

3. Интуитивное решение- выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.

4. Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.

5. Рациональные решения

В управлении принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

2. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуа­ции нередко требуют срочных и часто неординарных действий, сопряжен­ных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором — слабо сигнализирует о надвигающейся опасности.

В зависимости от причин возникновения различают несколько видов неопределенности:

количественная неопределенность, обусловленная значительным числом объектов или элементов ситуации;

информационная неопределенность, вызванная недостатком инфор­мации или ее неточностью;

стоимостная неопределенность, связанная с дорогой (или недо­ступной) платой за определенность;

профессиональная неопределенность как следствие недостаточ­ного профессионализма ЛПР;

ограничительная неопределенность, вызванная ограничениями в ситуации принятия решения (ограничения по времени, по стоимости и др.);

неопределенность внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурентов на принятие решений.

Приемы оценки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Риск- это оцененная любым способом вероятность, а неопределенность – это то, что не поддается оценке.

Широко применяется теория вероятности.

Вероятность – возможность получения определенного результата. Следует различать объективную и субъективную вероятность. Объективная вероятность – это вероятность, базирующаяся на расчете частоты, с которой происходит данный процесс или явление. Субъективная вероятность – вероятность, основанная на предположении о возможности получения данного результата.

Для менеджеров распределение вероятностей для каждого альтернативного варианта действий могут обеспечить полезную дополнительную информацию, поскольку такое распределение показывает степень риска, существующего для каждого из этих вариантов. Распределение вероятностей позволяет менеджерам рассматривать не только возможные прибыли для каждого альтернативного варианта , но и степень риска этого варианта.

Отношение к риску отдельных людей (от которого будет зависеть выбор того или иного решения)

Лицо, положительно относящееся к риску, - это человек, который при выборе между вариантами с различными степенями риска при одинаковых ожидаемых значений, предпочитает более рискованный вариант.

Лицо, отрицательно относящееся к риску, выбирает наименее рискованный вариант.

Лицо, безразличное к риску (или, как еще говорят, нейтрально), любой из двух вариантов, поскольку у них одно и то же ожидаемое значение.

В некоторых ситуациях получить обоснованные оценки вероятностей возможных исходов невозможно. Если ситуация складывается таким образом, менеджеры могут воспользоваться следующими критериями для принятия решений: максимин, максимакс и сожаления.

Критерий максимин исходит из допущения, что исходом анализируемого процесса будет самый плохой вариант, и поэтому лицо, принимающее решение, должно выбирать при этом допущении вознаграждение, наиболее низкое из всех возможных.

Критерий максимакс противоположен критерию максимин и основывается на допущении, что результатом будет самое высокое вознаграждение.

Критерий сожаления исходит из того факта, что лицо, принимающее решение, будет сожалеть, что не выбрало другой вариант, когда у него была такая возможность, если выбранный им вариант не оказался лучшим. Цель критерия сожаления минимизировать максимальную величину возможного сожаления.

3. Контроль реализации и эффективность управленческих решений. Управленческие решения и ответственность.

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой, и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес – плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте – контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

Административный контроль – проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их исполнения;

Технологический контроль – проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

Ревизия – документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР.

Аудит– документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его – задача разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля. Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным. Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей.

Под ответственностью понимают принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

· государством (законом) и тогда речь идет о юридической ответственности;

· руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как административную;

· гражданским обществом - ответственность является социальной;

· группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.