Убедить человека (если он стоит
На противоположной позиции) почти невозможно.
Он должен убедиться сам. Эффективный прием - встраива-
ние своих аргументов в логику оппонента. Или приемы:
"да,...но...", "нога в дверь". Шаг за шагом, небольшими, малоза-
метными движениями воздействуй на его доводы, постепенно
переводя их в другое понимание.
Говори с позиции оппонента.
И если его (их) позиция тебе совсем чужда, объясни, что
принесут именно ему (им) твои предложения, какие выгоды это
сулит ему (им).
Внимание самого внимательного человека
Трудно удержать долго.
Говори не более семи минут (лучше - еще меньше). Хоро-
шая тактика излагать свою позицию через ответы и вопросы
(диалог). При этом задавай вопросы, на которые партнер ответит
"да". Избегай вопросов, очевидных для получения ответов "нет".
Ищи общее и развивай именно это.
Оперируй только теми аргументами, которые приняты оп-
понентом. Используй немного аргументов, но самых ярких. При
этом излишняя убедительность может вызвать "эффект буме-
ранга".
Помогай людям самоутвердиться.
Любой твой собеседник хочет "сохранить лицо", жаждет
справедливости, желает почувствовать свою значительность. Не
допускай пренебрежения, иронии, сарказма, злых шуток, давле-
ния, так как это всегда вызывает сопротивление и ответное на-
падение как способ зашиты. Зачем тебе это надо?
Не путай факты и мнения.
Используй аргументацию из достоверных источников, избе-
гай слухов, чьих-то мнений или опыта (даже собственного). Это
не убеждает других. В основе соглашения всегда лежат факт, а
основе конфликта - мнения, суждения, эмоции.
Эмоционально поддерживай людей.
Твоя эмоциональная поддержка не означает, что ты согласен
с говорящим, а означает лишь готовность понять его позицию.
Это обязывает людей понять и твою позицию. Попробуй еще раз
привлечь интерес к своей позиции и возьми полную ответствен-
ность на себя.
Не уступай только потому,
Что ты - в меньшинстве.
"Это не они не хотят понять, а я не могу раскрыть им важ-
ность своих доводов". Когда все доводы исчерпаны и неизбежна
конфронтация, оставайся уверенным (позиция на равных), не
впадай ни в агрессию (позиция сверху) и ни в уступку (позицияснизу). Ты можешь разрушить договор, но не отношения. Не
сжигай мосты позади себя, сохрани шанс вернуться
Самоанализ
ОЦЕНИ РИСК
Любое принятое решение может столкнуться с трудностями
и угрозами при своей реализации. При оценке риска а) выделя-
ются возможные угрозы и трудности и б) оцениваются вероят-
ность и серьезность (значимость, величина) этих угроз.
Сначала спрогнозируй возможные помехи и угро-
Зы при реализации разработанных мероприятий.
Составь список возможных помех.
Возможные помехи и угрозы могут возникать в
Трех областях: технике (технологии, экономике),
Политике и культуре.
Техника- это методы, приемы, способы, технологии, мате-
риалы, оборудование, экономические показатели, стимулы и т.п.
Политика - это все, что связано с системой распределения вла-
сти, ресурсов, доходов, вознаграждений. Культура- это то, что
связано с людьми, их привычками, стереотипами, нормами, цен-
ностями.
НЕУДАЧНОЕ РЕШЕНИЕ ЛУЧШЕ,
ЧЕМ НИКАКОЕ
ШЕСТЬ РЕКОМЕНДАЦИЙ
ДЛЯ ПРЕОДОЛЕНИЯ СТРАХА ПЕРЕД
РИСКОМ
1. Что произойдет, если решение не будет принято? Оцени
выгоды и потери. Наверняка, потерь будет много, и это
подтолкнет тебя к действиям.
2. Проанализируй причины страха принять решение. Ими
могут быть:
личностные особенности твоих работников или
партнеров; их высокая тревожность (неврозы,
сомнения и нерешительность), консерватизм
(стремление к стабильности и сохранению ста-
тус-кво), боязнь неудачи, их страх перед риском,
неясность твоей цели или путей ее достижения,
преграды и трудности при движении к цели,
сложность задачи или отсутствие необходимых
средств и ресурсов,
зыбкая правовая основа.
3. Чтобы устранить эти причины, пойми, что находится в
твоей власти, а что для тебя неуправляемо.
4. Личностные особенности людей, зыбкая правовая основа
-факторы малоуправляемые для тебя. Подстрахуйся.
Пригласи в свою команду людей, склонных к риску, ра-
дикалов, людей с ярко выраженной тенденцией к успеху.
Они подтолкнут слишком нерешительных.
5. Другие же причины твоих колебаний можно устранить,
прояснив цель и ее значимость. Проверь "семь раз" пути
ее достижения, очевидные и скрытые преграды. Не уста-
вай спрашивать: "С чем мы можем столкнуться в процес-
се реализации, и что делать, если это случится?"
6. Нерешительность можно снизить и проверкой дополни-
тельных сил и факторов поддержки решения. Все это на-
до активизировать.
7. Страх перед риском уменьшается и тогда, когда созна-
ешь свое право на ошибку. Стереотипна, но верна старая
истина - не ошибается тот, кто ничего не делает. Воспри-
нимай свои действия как эксперимент. Неудачное реше-
ние может быть лучше, чем никакое. Не допускай мысли,
что люди могут быть наказаны за ошибку или не удачу.
СЛОВО - ДЕЛО - ЧЕЛОВЕК
ДВА ПРИНЦИПА
ДЛЯ ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ