Ассортимент ошибок при контроле
Отсутствие контроля может говорить и об отсутствии
интереса к проблеме. Однако и его присутствие тоже не
всегда стимулирует решение твоих проблем, если ты до-
пускаешь ошибки, организуя контроль.
Не допускай:
1) эпизодичности,
2) тотальности,
3) скрытности,
4) выборочности (на отдельных участках),
5) формальности (контроль ради проформы),
6) выводов, сделанных только для себя
ПАЛИТРА КРИТИКИ ПОДЧИНЕННОГО
Подбадривающая критика:«Ничего. Сейчас не по-
лучилось. В следующий раз
сделаете лучше».
Упрекающая:«Ну что же вы? Я на вас
так рассчитывал!.. Я был о
вас гораздо более высокого
мнения».
Обнадеживающая:«Надеюсь, что следую-
щее задание будет вполне
вам посильно».
Критика-аналогия:«Раньше, когда я был
таким, как вы, я допустил
точно такую же ошибку. Ну
и попало же мне тогда от
моего начальника!»
Критика-похвала:«Работа сделана хорошо.
Но для другой цели».
Безличная критика:«В нашем коллективе
есть работники, которые не
справляются со своими обя-
занностями».
Критика-озабоченность:«Я очень переживаю,
потому что дело идет не так,
как хотелось бы».
Критика-сопереживание:«Я очень сожалею, но
должен заметить...»
Критика-удивление:«Как? Неужели вы не
сделали эту работу?! Не
ожидал...»
Критика-ирония:«Делали, делали работу
и... сделали»
Критика-намек:«Я знал одного челове-
ка, который поступил точно
так же, как вы».
Критика-смягчение:«Наверное, в том, что
произошло, виноваты не
только вы».
Конструктивная критика:«Работа выполнена
неправильно. Что соби-
раетесь теперь предпри-
нять?»
ЛЮДИ СЧИТАЮТ СЕБЯ ЛЮДЬМИ,
А НЕ РЕСУРСАМИ
ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ
ТРУДОВОЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬЮ
Большинство менеджеров на Западе считают неиз-
бежным злом оценивать исполнительность подчиненных
им руководителей и работников. Новейшая литература по
менеджменту предлагает изменить этот устаревший
взгляд и выдвигает новые принципы управления трудовой
исполнительностью.
1. Вовлеки своих работников в создание программы
управления исполнительностью.
Их можно задействовать при разработке программы лю-
быми путями: определять исполнительские стандарты, проек-
тировать формы и инструкции, просматривать литературу по
этой проблеме.
» 2. Измени свой принцип признания лучших исполни-
телей.
Первое. Покажи людям, что быть даже «средним» в твоей
организации уже само по себе достижение. Второе. Помни,
что достижение превосходства в превосходной организации
требует времени, поэтому измеряй неординарных людей по
другой шкале. Жди от них большего и, когда они это покажут,
будь готов предложить им соразмерное вознаграждение.
3. Избегай того, чтобы твой работник терпел неудачу.
Каждый человек реагирует на неудачу одним из двух спо-
собов: а) изучает свои ошибки, пытается быть удачливым и б)
продолжая терпеть неудачу, теряет желание делать новые по-
пытки. Сигнал для руководства — не применять наказания за
неудачу, а помогать своим работникам избавляться от нежела-
ния рисковать в будущем.
4. Привяжи большинство личных исполнительских оце-
нок нижестоящих руководителей к тому, как они плани-
руют, поощряют и оценивают исполнительность своих
работников.
Люди, которые управляют другими людьми, имеют боль-
шие обязательства как перед компанией, так и перед своими
подчиненными. Компания зависит от руководителей любого
ранга. Ее сотрудники доверяют им многое в своем профессио-
нальном развитии, финансовой уверенности и будущих успе-
хах.
5. Основывай оценки исполнительности на результатах
работы, а не на особенностях личности.
Большинство людей не отделяет критику их исполнитель-
ности от критики их самих. Помни, что каждый индивид зна-
ет, чего от него ожидают. Более того, каждый может сам пла-
нировать исполнение своей работы.
6. Соедини цели каждого работника с целями всей орга-
низации.
Планируй свои задачи, придерживаясь направления «свер-
ху-вниз» и тогда ты, управляющий, будешь уверен, что каж-
дый «тянет» в одном и том же (и правильном) направлении.
7. Объясни руководителям и работникам, каковы реаль-
ные пределы зарплаты и как они могут этим пользовать-
ся.
Вопреки устойчивому мнению людей, любая работа в тво-
ей компании не заслуживает бесконечного количества денег,
если даже выполняется очень хорошо. Если ты будешь давать
наилучшим работникам наивысшее вознаграждение, не учи-
тывая их текущий уровень зарплаты, ты поднимешь оплату их
труда выше рационального уровня. Поэтому ты должен напо-
минать всем в твоей фирме, где границы зарплаты, как они
«работают» и как ими пользоваться.
8. Не поддавайся соблазну просто разработать форму и
назвать ее программой управления исполнительностью.
Только форма не создает программу. Твоя программа бу-
дет успешной, если ты будешь тратить 20% «программного
времени» на форму, а 80% — на реализацию программы.
9. Обучи подчиненных тебе руководителей вести обрат-
ную связь с работниками по различным каналам комму-
никации.
Чтобы быть эффективной, обратная связь должна быть
конструктивной, четкой, описательной, но ни в коем случае не
назидательной.
10. Обращайся с подчиненными как со взрослыми, с
уважением, не забывая, что они — люди, а не только че-
ловеческие ресурсы.