Что - вместо жесткого управления?

* Власть, основанная на поддержке позитивных отклоне-

ний в работе подчиненных (вознаграждающая

власть).

* Власть примера.

* Власть объективных показателей оценки деятельности.

* Власть авторитета (личности).

ТВОИ ПОДЧИНЕННЫЕ

ТОЖЕ СООБРАЖАЮТ

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ЛИКБЕЗ

По статистике, только половина всех человеческих комму-

никаций приводит к обоюдному согласию общающихся людей.

Главная причина столь низкой эффективности — забвение того

факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Если ты

говоришь своему подчиненному, как сделать работу, — это

только одна сторона обмена.

Твой подчиненный рассказал, как он понимает и принимает

задачу и как он представляет себе твои ожидания относительно

будущих результатов. И тогда коммуникационная связь между

вами надежна. Ты предложил информацию, он ее принял.

Всегда ли ты тратишь время и усилия, чтобы твоя информа-

ция была правильно воспринята? И как ты узнаешь об этом?

Тебе нужно увеличить прибыль своего предприятия на 10%,

чтобы справиться с будущими расходами. Какие коммуникаци-

онные проблемы у тебя при этом возникают?

Всего три проблемы

􀂄 1. Твои работники должны понять:

* какие именно нужны изменения, чтобы получить та кой

прирост прибыли?

* почему они нужны?

* каким образом осуществлять эти изменения?

Конечный результат — желание работников делать эти

изменения.

􀂄 2. Тебе предстоит закодировать эти сообщения:

Выбрать текст, интонацию, манеру подачи, по-

Зицию по отношению к работникам (персо-

Нально) — доверительную, обращение за сове-

том, приказную... И выбрать канал — способ

Подачи: собрание, совещание, личная беседа,

Газета, радио, записка, приказ, беседа за чашкой

чая...

Расшифровать (понять) сообщения обрат-

Ной связи (что думают по поводу твоего жела-

Ния увеличить прибыль твои работники). Дош-

ла ли «по* адресу» твоя информация, поняли

Ее, восприняли, или нет? Если ты не умеешь

Правильно расшифровывать сообщения обрат-

Ной связи, то окажешься изолированным и с

пустым желанием увеличить прибыльна 10%.

ЛУЧШЕ ЗНАТЬ, ЧЕМ НЕ ЗНАТЬ

ШЕСТЬ ГЛАВНЫХ КАНАЛОВ

КОММУНИКАЦИИ

Коммуникации, то есть обмен информацией, протекают

Независимо от тебя по многим каналам связи. Если ты зна-

Ешь эти каналы, значит как-то можешь влиять на них и

Управлять ими. Если не знаешь — будут сбои, ошибки, ис-

Кажения, которые заблокируют твою работу.

Знать здесь — намного лучше, чем не знать. Эффективно

Работают те руководители, которые эффективно используют

Коммуникации.

Они представляют:

а) суть коммуникационного процесса,

б) обладают хорошо развитым умением устного и письмен-

но го сообщения,

в) понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Информация передается по следующим главным

коммуникационным каналам:

− между твоей организацией и ее внешней средой;

− по восходящей: снизу вверх;

− по нисходящей: руководитель—подчиненные. Это при-

казы, распоряжения, уточнение задач, приоритеты в ра-

боте, ожидания по поводу результатов, мотивация дея-

тельности;

− между различными отделами (подразделениями): ин-

формация по координации действий;

− между руководителем и группой;

− неформально — распространение слухов.

􀂄 Типичная информация, передаваемая по каналу-6:

− предстоящее сокращение штатов;

− новые меры наказания за опоздания;

− изменения в структуре организации.

− перемещения начальников и повышения;

− подробное изложение последних конфликтов, споров

между руководителями;

− кто, с кем и зачем встречается после работы;

«ТЫ ЗНАЕШЬ, ЧТО ЗНАЮТ

ТВОИ ПОДЧИНЕННЫЕ?»

1. Насколько четко дошли до них цели их будущей

работы? Как они представляют себе эти цели и нет

ли расхождений между их и твоим представлением?

Учти, что для успеха важнее то, как именно они

представляют эти цели.

2. С какими потенциальными или реальными про-

блемами они сталкиваются или могут столкнуться?

Имеешь ли ты об этом представление?

Если нет, то появление таких проблем будет для те-

бя неприятной неожиданностью.

3. Получают ли твои подчиненные полную, точную и

своевременную информацию, необходимую для ра-

боты?

Если нет, то неизбежны простои в работе и ее неэф-

фективность. Проанализируй все каналы доведения

до них нужной информации.

4. Открыт ли ты как руководитель для предложений?

Имеют ли подчиненные доступ к тебе и могут ли они

смело вносить предложения?

Если нет, то ты рискуешь принимать решения всле-

пую.

» 5. Информированы ли твои подчиненные обо всех

грядущих переменах? Могут ли они принимать уча-

стие в их обсуждении?