Классификация и модель профессиональной компетенции консультанта

В зависимости от специализации бизнес-консультанты подраз­деляются на консультантов-предметников, тренингистов и управ­ленческих консультантов (или консультантов-системщиков).

Консультанты-предметники специализируются на каком-то одном аспекте деятельности фирмы, например на оптимизации финансо­вых потоков и документооборота или на отладке технологии произ­водства товара. Являясь специалистами в области «лечения» именно /тих систем бизнес-организма, они, как правило, игнорируют все, что остается за рамками их специализации. Таким образом, в случае, если клиент точно знает, что «поломалось» в фирме, ему следует об­ратиться за помощью именно к такому консультанту.

Тренингисты «лечат» проблему действиями (в отличие от кон­сультантов-предметников), например обучают менеджеров искусст­ву ведения переговоров. Однако если клиент не можете определить, какой аспект деятельности фирмы нуждается в усовершенствова­нии, то никакие тренинги ему не помогут; такое «обучение» будет походить на тренировку дилетанта в спортзале, надеющегося дос­тичь гармонии, тренируя лишь одну группу мышц.

Управленческие консультанты (или консультанты-системщики) способны видеть всю проблему в целом. При этом состояние от­дельных систем рассматривается ими как следствие общей органи->ации бизнеса.

Консультанты в области управления могут быть разделены как минимум на две группы¹; специалисты и универсалы (джералисты).

Специалисты предлагают новшества, поскольку интересуются всеми новинками в конкретной области знаний. Они осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование.

Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нор­мативном консультировании — это экономические, юридические, ор­ганизационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идео­логи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту но­вые ценностные ориентации через обучение, социально-психоло­гические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование характерно при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента.

Универсалы предлагают разработанные, испытанные методы и имеют дело с несколькими областями управления, уделяя основное внимание их взаимодействию, координации и интеграции.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование про­цесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной ор­ганизационной диагностикой, переговорами с клиентами, планиро­ванием и координацией выполнения заданий, выработкой заключе­ний, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функ­ции. При консультировании проекта консультант проводит диагно­стику проблем и предлагает свои решения.

С крылатой фразой «Организация может достичь только того что может достичь ее персонал» работают в основном консультант по процессу, которые проводят диагностику организации-клиента предлагают методы совместного с ней выявления и решения орга низационных проблем. Универсалы проводят консультирование п следующим основным направлениям:

• цели организации;

• стратегия организации;

• организационная структура;

• организационная культура;

• тип развития организации;

• лидерство;

• конфликты. В управленческом консультировании универсал создает та

ситуацию для персонала организации, чтобы тот сам выявил ев состояние, а осознав его, понял проблему, нашел пути ее решения открыл новые идеи.

Однако суть не в противопоставлении универсалов и специали­стов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. В многих консультационных фир­мах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Что представляет собой модель профессиональной компетенции консультанта! Значительная часть действий, предпринимаемых кон­сультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фак­тической ситуации [5J.

Процесс профессионального развития консультанта предполага­ет, что все консультанты и другие лица, в должностные обязанно­сти которых входит консультирование, будут непрерывно стараться развить и повысить мотивацию и личностные свойства, связанные с профессиональным консалтингом. Следовательно, эти мотивы и свойства будут служить как бы призмой, сквозь которую будут рас­сматриваться все их действия, направленные на профессиональное совершенствование.

Большая часть работников интеллектуального труда проводит определенную часть рабочего времени, консультируясь с коллегами или предоставляя консультации. Сотрудники, работающие над ре­шением одной задачи, консультируются друг с другом. Специали­сты в области информационных технологий, посвящающие некото­рый процент рабочего времени разработке систем или созданию кодов, консультируются с клиентами, которых они обслуживают. Специалисты по работе с кадрами часто консультируются с менед­жерами или группами сотрудников. В этом смысле любой человек, который предоставляет рекомендации или советы другим сотрудни­кам, занимается консультациями, или «консалтингом». Данный термин употребляется даже по отношению к стилю продаж, когда продавец непосредственно консультирует потенциального покупа­теля, помогая ему сделать выбор.

Если понятие «консалтинг» является настолько широким, что же тогда означает слово «консультант»? Можно ли любого человека, предоставляющего консультации, считать консультантом? Консуль­тант — это специалист в области бизнеса или другой сфере дея­тельности, чьей основной функцией в данной организации является помощь другим людям (клиентам) в достижении определенных це­лей в рамках общей стратегии деятельности данного предприятия. Консультанты помогают клиентам выполнять работу, но не выпол­няют работу сами. Задача консультанта — помочь клиенту (предпри­ятию) эффективно работать. В этом смысле консультант обычно не предоставляет клиенту непосредственных услуг, как, например, создание компьютерной программы, подбор квалифицированных претендентов на должность или регулярное предоставление отчетов о текущей деятельности предприятия.

Поскольку все специалисты в той или иной степени консульти­руются друг с другом, невозможно провести четкое разграничение между «консультантом» и другими специалистами, которым по роду своей деятельности приходится предоставлять или получать консуль­тации. В данном случае можно представить себе горизонтальную непрерывную линию (горизонтальный континуум), с одной сторо­ны которой находится непосредственное предоставление отдельных услуг, а с противоположной стороны — предоставление разнопла­новой помощи: от квалифицированных консультаций до содействия в решении проблем.

Одним из принципов эффективного предоставления консульта­ционных услуг является интерес к клиенту как к человеку (или груп­пе людей). Эффективно работающие консультанты уделяют боль­шое внимание уровню благосостояния и успеху клиентов, получают искреннее удовольствие от контактов и взаимодействия с ним. Ис­кренний интерес к клиенту служит причиной основанных на взаи­мопонимании, нередко длительных отношений с ним. Эта причина позволяет консультанту взглянуть на проблему глазами клиента. Ин­терес к клиенту побуждает консультанта рассматривать проблемы с точки зрения интересов организации в целом.

Хотя организация представляет собой совокупность индивидов, консультант должен рассматривать компанию саму по себе, как еди­ного «клиента», в ходе всего многообразия отношений и взаимодей­ствий. Профессиональный консультант должен заботиться как об от­дельных клиентах, так и о благополучии компании в целом.

Забота о клиенте служит стимулом к тому, чтобы стремиться как можно больше узнать о положении дел у клиента. Профессиональ­ные консультанты стараются заблаговременно получить как можно больше информации о бизнесе данной компании в целом, об опреде­ленных проблемах, с которыми сталкиваются отдельные внутренние клиенты в ходе осуществления своей деятельности.

Высокопрофессиональный консультант всегда стремится к тому, чтобы оказать положительное влияние на клиента, ситуацию, в кото­рой находится клиент, или корпорацию. Используя терминологию теории мотивации Д. Макклеланда, можно сказать, что у высоко­профессиональных консультантов имеется большая потребность воздействии на окружающих («socialized power»). В стремлении ока­зать положительное влияние они активно занимаются решением вопросов развития способностей к управлению, а также стратегиче­ским аспектом своей деятельности и помогают клиентам сконцен­трировать свое внимание на данных вопросах. Профессиональные консультанты должны осознавать тот факт, что не на всех людей можно воздействовать одинаково, приводя фактическую информа­цию или используя финансовые стимулы. Желание повлиять на клиента стимулирует развитие целого ряда навыков воздействия.

Консультанты-профессионалы должны действовать продуманно, соизмеряя свое стремление к совершенству и желание быть непре­взойденными в своей области с реальными обстоятельствами. Они не должны пытаться использовать идеальное, с их точки зрения, техническое решение, если фактическая ситуация на предприятии клиента или другие аспекты действительности накладывают непре­одолимые ограничения на использование данного решения.

Профессиональный консультант уделяет должное внимание равноправию всех сторон, задействованных в проекте, и гарантирует принятие наиболее правильного с этической точки зрения решения но отношению ко всем участникам. В общении с клиентом не до­пускаются двусмысленности, стиль общения в целом должен быть прямым и открытым. При этом консультант должен делать все от него зависящее, чтобы избежать даже непреднамеренной дезин­формации или пренебрежения интересами клиента или коллеги. Взгляды консультантов должны быть в равной степени известны клиентам и коллегам. Консультант должен обладать способностью взглянуть на проблему беспристрастно. Нельзя, чтобы его воспри­нимали как человека, заинтересованного в поддержке одной из конфликтующих сторон. Он должен производить на окружающих впечатление человека, всегда стремящегося к лучшему, отличающе­юся честностью и порядочностью.

Профессиональные консультанты проявляют большую силу воли, добиваясь своей цели. Они никогда с легкостью не отказываются от попыток достигнуть поставленной цели и рассматривают проблему с различных точек зрения. Консультант должен быть внимателен к деталям и проявлять основательность в процессе подготовки к вы­полнению задач.

Одним из свойств консультанта-профессионала является живой ум и способность мыслить одновременно на нескольких уровнях: на со­держательном уровне и уровне процессов в ситуациях группового взаимодействия, на уровне стратегии и тактики при планировании, а также на техническом и политическом уровнях при проведении первоначального анализа ситуации. Профессионалы в области кон­салтинга должны обладать достаточной гибкостью мышления и восприятия реальности, которая позволяет им понять, оценить и использовать модели мышления других людей. В речи целесообраз­но часто использовать стилистический прием метафоры или анало­гии, чтобы помочь собеседникам проследить неявные связи между явлениями и ситуациями.

Консультанты-профессионалы обладают способностью анализи­ровать ситуацию в организации или в обществе, определять сущест­вующие общественные модели, проследить связи, которые могут быть не очевидными для других людей. Они имеют целостное представле-

ние обо всем, что происходит с клиентом, следят за данными, из­влекаемыми из ряда источников [6].

Одной из особенностей поведения консультантов должна быть ненавязчивая, но очевидная уверенность в себе. Это свойство повышает авторитет консультанта в среде коллег и клиентов. Его уверенность в себе стимулирует у коллег и клиентов желание пойти на риск, иссле­довать сложные задачи и ни в коей мере не имеет целью создать или утвердить образ собственного величия в глазах окружающих.

В случаях, когда консультант обнаруживает, что он недостаточ­но компетентен в какой-либо области, чтобы решить определенную проблему клиента, он должен вовремя признать свой недостаток опыта и затем либо переадресовать клиента другому консультанту, который более компетентен в данном вопросе, либо приобрести не­обходимые навыки, либо предпринять оба этих шага. Профессио­нальный консультант не должен пытаться ввести клиента в заблуж­дение относительно своих знаний или опыта. И это в первую оче­редь связано со стремлением консультанта быть честным и справед­ливым, а также с заботой об окружающих и в разумном степени вы­раженном стремлении к личным достижениям [7].

В табл. 1.4 (по Д. Майстеру) представлены различия между пло­хим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при по­даче предложений.

Таблица 1.4 Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений [1]

Плохой консультант	Хороший консультант
	2
Спрашивает Вас о тех фактах и си­туациях, о которых он мог бы узнать предварительно	Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью Вашей фирмы, и если задает вопросы, то типа: «Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой мо­дели вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?»
Подает предложения в форме, близ­кой к стандартным рекламным бук­летам своей консалтинговой фирмы	Подает предложения в форме, спе­циально подготовленной для Вас
Говорит о своих достижениях и ста­рается на этой основе доказать, что именно он лучше других сможет ре­шить Вашу проблему	Старается помочь Вам с самого на­чала, высказывая новые идеи и да­вая практические советы, т.е. ведет себя так, как будто Вы уже являе­тесь его клиентом

Окончание табл. 1.4

\
Осторожен в высказьшании новых идей	Не боится высказывать рискован­ные идеи
Прямо сообщает Вам о своем опыте работы в Вашей отрасли или по Ва­шей проблеме	Задает вопросы и высказывает суж­дения, которые показывают знание им ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, связанных с Ва­шей сферой
Высказывает свои суждения в без­апелляционной форме	Высказывает суждения в вопроси­тельной форме, интересуется Вашим мнением о них
Не интересуется Вашей ролью в фирме	Интересуется не только фирмой в целом, но и Вашим личным положе­нием в ней, суждениями о ее про­блемах
Больше говорит, чем слушает	Умеет выслушать, но не устраивает при этом допроса
Всегда задает вопросы «в лоб»	Старается избежать «лобовых» во­просов, если они могут поставить Вас в неловкое положение (напри­мер, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает: «На что у вас не хватает времени?»
Говорит только о самой проблеме	Говорит о тех положительных ре­зультатах, к которым приведет ре­шение проблемы
Предлагает Вам только один вариант организации консультационной ра­боты с Вами	Предлагает несколько вариантов организации консультационной ра­боты, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый проект, абонементное обслуживание и т.д.)
Предпочитает письменное общение	Всегда готов встретиться с Вами лично
Во время своего выступления перед Вами или Вашими сотрудниками строго придерживается заранее заго­товленного текста	Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, даже если они прерывают его заранее за­готовленную речь
Не запоминает Ваших высказываний и комментариев	Интересуется Вашими суждениями и вспоминает о них в нужный момент
Не реагирует на Ваши возражения или реагирует формально	Отвечает на Ваши возражения по существу
4.

Существует классическое разделение консультантов на внешних и внутренних.

Внешний консультант. Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них является умение проводить анализ, вторым — умение на основе этого анали­за вырабатывать рекомендации, которые будут потом реализованы в компании. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Кроме того, с помощью консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им времен­ное управление аналитическими работами. Хороший внешний кон­сультант — это хороший аналитик, который обладает рядом значи­тельных преимуществ.

Преимущества внешнего консультанта

1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает сис­темный подход к проведению аналитических работ; владение мето­дикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наибо­лее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие пред­приятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени.

2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находит­ся у него в подчинении. Он должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.

3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различ­ных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

4. Способность не только описывать происходящее, но и выра­батывать рекомендации, причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована.

5. Владение большим количеством предварительной информа­ции для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок ■ этой области, которые могут ускорить осуществление консультаци- | онного проекта [4].

Недостатки внешних консультантов

1. Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг. Этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов. При этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие! рекомендаций от предыдущих заказчиков.

2. Недостаточное количество информации о компании. Этот минус может быть устранен при умении консультанта эффективно проводить организационную диагностику и устанавливать плодо­творные взаимоотношения с сотрудниками фирмы. При этом сле­дует четко рассчитать время проведения организационной диагно­стики. Она не должна быть слишком быстрой, так не удастся со­брать достаточное количество данных. Ее не стоит затягивать, что­бы полученные сведения не устарели.

3. Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, что ухудшает качество анализа ситуации. Для эффективной работы с внешними консуль­тантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифициро­ванно взаимодействовать с ними.

Внутренние консультанты. Они являются штатными специали­стами по экономике и управлению той или иной организации. Са­ми по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме. Преимущества внутреннего консультанта в том, что он от­лично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, зна­ет отрасль, в которой занято предприятие, клиентуру. Недостатки заключаются в том, что даже при самых хороших отношениях с ру­ководством внутренний, «штатный», консультант больше всего до­рожит (сам того не осознавая) своим местом в компании. Он вы­нужден себя ограничивать. Опыт его ограничен — это видение из­нутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипа­ми, привычками, традициями.

Итак, любая российская организация, столкнувшись с опреде­ленной проблемой и решившая прибегнуть к помощи консультан­тов, будет делать выбор, чтобы получить самую лучшую консульта­ционную услугу. На этот выбор существенно оказывают влияние характеристики каждого типа консультантов.

Независимый консультант:

• преимущества — наиболее индивидуальный подход к пробле­ме заказчика; относительно низкие гонорары (до 0,7% гоно­раров агентств); возможность работы в штате предприятия;

• недостатки — невозможность использования режима горячей линии, поскольку независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, и его свободное время непредсказуемо; для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно соста­вить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Российское консультационное агентство:

• преимущества — возможность параллельного осуществления
работ по всему комплексу проблем с привлечением несколь-

ких консультантов одновременно; предоставление заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность);

• недостатки — более высокие гонорары, включающие гонора­
ры штатных или привлеченных независимых консультантов,
издержки и прибыль агентства; более стандартизованный под­
ход к проблеме заказчика.

Иностранное консультационное агентство:

• преимущества — международный авторитет (членство в неко­торых международных организациях невозможно без предвари­тельного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством); мак­симальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран;

• недостатки — недостаточный учет российской специфики; еще более высокие гонорары; максимальное применение «до­машних заготовок»; широкое использование стажеров.

Контрольные вопросы

1. В чем основные причины возникновения рынка консультаци­онных услуг и каковы основные этапы его формирования?

2. Каковы цели и задачи управленческого консультирования?

3. В чем различия экспертного, процессного и обучающего кон­сультирования?

4.Приведите примеры экспертно-обучающего, процессно-обучаю-щего консультирования, консультирования через рефлексию.

5. Каковы причины привлечения консультантов к решению кли­ентами своих проблем в России?

6. Назовите примеры крупной консультационной фирмы в России.

7.Какие существуют виды бизнес-консультантов?

8. Опишите модель профессиональной компетенции консультанта.

9.В чем преимущества и недостатки внешних и внутренних кон­сультантов?

Лава