Современное состояние консалтинга

Эволюция консалтинга в зарубежных странах свидетельствует о переходе от «консультации» к «консультированию», от позиции «со­ветчика» к позиции «участника процесса освоения новации». Центр тяжести, по мнению иностранных специалистов, смещается от про­стой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению уси­лий консультантов на процессе практического освоения нововведе­ний. Однако данная постановка вопроса несовершенна, ибо зачас­тую именно на стадии рождения и развития новации можно преду­смотреть возможности преодоления элементов торможения, кото­рые проявляются в дальнейшем. Поэтому более эффективным представляется такой подход, когда управленческое консультирова­ние охватывает все стадии инновационного процесса.

Для зарубежных консультационных фирм характерен повсеме­стный переход к «бригадному» методу работы, который сделал их услуги более качественными, но и более дорогими, недосягаемыми для мелких и большинства средних компаний, поскольку с увели-

\

чением числа консультантов возрастает размер счета, предъявляе­мого клиентам. Однако переход к такому методу в связи с усложне­нием хозяйственной деятельности вполне естественен, поскольку обеспечивается и повышение качества услуг, и широта охвата решае­мых проблем при сокращении времени консультирования. Процесс зтот будет развиваться и в дальнейшем, в соответствии с усложне­нием форм хозяйствования, обусловливая многообразие консульта­ционной деятельности.

Ориентация на освоение управленческих нововведений вынудила консультационные фирмы пересмотреть стратегию работ по орга­низационному проектированию. Если раньше цикл консультирова­ния был четко обозначен в виде этапов: обследование и сбор дан-пых, разработка оргпроекта, согласование его с клиентной органи­зацией, обучение персонала и осуществление необходимых измене­ний, то в новой ситуации выбирают иной путь — краткое органи­зационное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления клиентной организацией и одновременное внедрение предложенных изменений по обозначенным направлениям. В зави­симости от того, как складывались взаимоотношения между консуль­тационной фирмой и клиентной организацией, сформировалась схема эволюционирования УК (табл. 1.1).

К деятельности по разработке и реализации управленческих но­вовведений в США широко привлекаются внешние консультанты. На их оплату федеральное правительство тратит значительные суммы. Консультирование при этом предусматривает все услуги по разра­ботке политики официального ведомства (в том числе рекоменда­ции по модификации организационных структур и методов управ­ления, применяемых процедур обоснования и принятия решения и т.п.). Через развитую, основанную на детально разработанном право­вом регламентировании и солидной финансовой базе систему кон­сультирования федеральное правительство имеет возможность при­влечь к инновационным процессам в госаппарате широкий круг наиболее квалифицированных специалистов.

Во второй половине 70-х гг. в американском менеджменте поя­вилось и стало завоевывать прочные позиции новое направление — управление сокращениями, призванное изучить механизмы приспособ­ления к новым условиям, формы и методы перехода организаций на более низкий уровень потребления ресурсов и вырабатывать кон­кретные рекомендации по сокращению численности учреждений раз­личного типа, снижению размеров их финансирования, обоснованию выбора и ликвидации наименее эффективных программ, руководству процессами постепенного свертывания подразделений.

В нашей стране в условиях перехода к рыночным отношениям управление сокращениями представляется чрезвычайно актуальным

направлением развития консультационной деятельности. Имеющиеся и ожидаемые сокращения должны быть увязаны с созданием в первую очередь предприятий малого бизнеса. При этом необходимо учиты­ватьотсутствие опыта вподобного рода деятельности у специали­стов-консультантов, а также психологический дискомфорт, возни­кающий в обществе в результате массовых увольнений.

Таблица 1.1 Эволюция взаимоотношений «консультант — клиент» в процессе управленческого консультирования [47]

Этап УК	Содержание этапов	Взаимоотношения «консультант — клиент»
1-й	Предлагаемый товар — консультации (советы). Практически отсутствуют контакты консультанта с клиентом. Выбор консультационных услуг огра­ничен	По принципу «вопрос — от­вет» или «ты мне — совет, а уж далее я сам»
2-й	Предлагаемый товар — консультиро­вание (соучастие). Развиваются кон­такты консультанта и клиента. При­дается значение этапу освоения ново­введений	Клиент осознает эффектив­ность услуг консультанта. Ме­няется и разнообразится со­держание услуг консультанта
3-й	Углубляются контакты консультанта и клиента. Происходит удорожание консультационных услуг. Расширяет­ся «бригадное» консультирование. Разнообразятся формы УК	Клиент начинает выбирать консультанта из-за удорожа­ния стоимости, разнообразия форм УК. Усложняется про­цесс УК
4-й	Изменяется «философия» УК. Клиент требует конкретного результата от УК. Этап освоения новации стано­виться центральным	Усиливается воздействие кли­ента на консультанта. Клиент участвует в освоении услуги консультанта
5-й	Сокращается время всех этапов УК. Параллельно диагностике идет освое­ние нововведения	Процессы взаимодействия консультанта и клиента стано­вятся более динамичными

Вто же время вряд ли стоит идеализировать процесс управле­ния сокращениями в США, тем более что и в США, и в России, и в других странах основные направления борьбы с бюрократизацией госаппарата одинаково распространены: перевод госучреждений на функционирование при меньшем объеме финансирования, ограни­чение вновь создаваемых организаций в размерах и сроках функ­ционирования, делегирование отдельных функций госуправления на более низкие уровни власти, ликвидация отдельных функций и непосредственное сокращение персонала госучреждений.

Для развития УК в России практический интерес представляет опыт примененияв США и странах Западной Европыаналитиче­ских методов приосуществлении федеральных программ рациона­лизации управления в госаппарате. Так, в ходе подготовки и выра­ботки управленческих решении применяется совокупность методов и процедур, которые могут основываться на математическом моде­лировании, машинной имитации, количественном аппарате стати­стики и социологии. Общим для них является повышение обосно­ванности принимаемых решений на базе детального, тщательного анализа возникающих проблем с привлечением достижений НТР и современной науки управления.

Аналитические методы, являясь одним из важнейших нововве­дений последних лет, сами представляют собой объект приложения УК, изменяясь и совершенствуясь под воздействием развития инфор­мационной и вычислительной техники, методологического аппарата статистики, прикладной математики, психологии и других наук. И от их использования во многом зависит эффективность госаппарата. Для реализации управления госаппаратом необходимо осуществить боль­шой объем консультационной деятельности по накоплению методи­ческого, организационного и кадрового потенциала по управлению сокращениями. Такая работа в госаппарате Российской Федерации проводится, но процесс этот пока слабо управляем и может быть одним из важнейших объектов УК.

Идеология консультирования заложена и в японскую систему организации науки. В отличие от США, России, стран Западной Европы, где наиболее престижным завершением научного исследо­вания является публикация итогов и создание научного имени, японские ученые-исследователи мечтают о выгоде и карьере по эко­номической или корпоративной части, а также о том, чтобы скорее окупить затраты.

Система японского высшего образования имеет множество спе­цифических особенностей. Например, упор делается на инженер­ное образование, в то время как в США инженерные дисципли­ны в программах менеджмента и бизнеса сведены до минимума. В этом смысле японские менеджеры уверенно чувствуют себя в условиях НТР, и им значительно лучше удаются усовершенство­вания в технологиях. Кроме того, это позволяет развиваться инже­нерному консультированию в цехах, что ускоряет процессы техно­логических перемен.

«Мягкие» системы управления, эффективно реализующиеся в японской модели человеческого капитала, включают в себя струк­туру кадровой подготовки рабочих, которая предлагает пожилым рабочим конкретные варианты продолжения трудовой деятельности. Среди предлагаемых вариантов — работа в качестве консультанта.

Из японского опыта работы с кадрами следует выделить систему наставников, формируемую из руководителей среднего и высшего звена. Такой наставник является одновременно учителем и другом, хозяином и опекуном. Его главная задача — умение помочь работ­нику осуществить жизненные планы и найти свое место в мире.

Известно, что консультирование — это выращивание умения заимствовать новое. Постигать и заимствовать опыт мировых дос­тижений практически во всех областях жизни лучше, чем Япония, никто не умеет. Поэтому эффективный японский менеджмент и опыт УК требуют глубокого изучения и осмысления.

В конце 1992 г. правительство России приняло решение о раз­работке специальной «Программы развития профессионального консультирования по экономике и управлению», поручив это ряду министерств и ведомств, а также Ассоциации консультантов. Здесь требовалось серьезная аналитическая работа, в процессе которой предстояло провести исследования, позволяющие определить роль и значение управленческого консультирования в инфраструктуре формирующейся рыночной экономики, оценить его состояние и тенденции развития, выявить основные проблемы и наметить при­оритетные направления их решения.

По разным причинам такая программа не была разработана, а про­цесс формирования рыночной инфраструктуры происходил в усло­виях сильного отставания в этой области рыночных отношений, хо­тя особое внимание надо было обратить именно на развитие управ­ленческой инфраструктуры. Причины заключаются в том, что она, во-первых, создает необходимые условия для качественного обслу­живания хозяйственного механизма, а во-вторых, способствует фор­мированию самого инфраструктурного комплекса. В эффективно развивающейся рыночной экономике именно объекты управленче­ской инфраструктуры должны развиваться быстрее, чем другие эле­менты инфраструктурного комплекса, активно влияя на его форми­рование как целостной системы. В наших условиях стихийно фор­мирующегося рынка консалтинг также формируется стихийно, и поэтому сегмент консалтингового рынка обладает всеми типичными для России особенностями: он безбрежен, неразвит, темен и, может быть, поэтому перспективен.

Чем же характеризуется рынок российского консалтинга сего­дня? Во-первых, на нашем рынке уже много лет работают зарубеж­ные консалтинговые фирмы, предлагая в основном аудиторские ус­луги. Кроме того, западные рекрутинговые агентства рекламируют консультации в области организации рекламного бизнеса, подбора и управления персонала и системной организации паблик рилейшнз. Во-вторых, параллельно с процессом возрождения предприниматель­ства возникает множество фирм, предоставлявших одновременно

юридические, финансовые, налоговые, информационные и управ­ленческие услуги. Однако и те и другие консультировали функцио­нально, не охватывая систему управления предприятия в целом.

В условиях развивающегося рынка управленческое консульти­рование в чистом виде, по всей видимости, еще долго будет оста­ваться в тени, ненавязчиво продолжая искать клиента. Хаос в ры­ночной экономике создает условия для хаоса в инфраструктурной ее составляющей, когда спрос и предложения случайны, а клиент не структурирует консалтинговые процедуры и формирует ограни ченный круг функций, в консалтинге которых он нуждается. Это чаще всего налоговая, финансовая и инвестиционная функции, а так­же пакет функций, связанных с приватизацией. При этом инвести­ционное консультирование не пользуется систематическим спро­сом, а из приватизационных характерен в основном спрос на право­вое оформление операций купли-продажи недвижимости.

На фоне приоритетной проблемы недоразделенной собствен­ности не пользуется спросом менеджмент-консалтинг, требующий значительных финансовых затрат, и ярко выражен спрос на услу­ги аудиторов и оценщиков собственности. Правда, в последнее время специалисты отмечают увеличение спроса на менеджмент-консалтинг, связывая это с пониманием клиентами недостаточ­ности единичных инъекций в условиях фактического «умирания» многих предприятий, обремененных, как правило, набором различ­ных, хронических болезней. К сожалению далеко не все руководи­тели «умирающих предприятий» понимают ситуацию, либо они про­сто не знают, как быть. Все это привело к тому, что рынок кон­салтинга в России пока не сложился.

Одновременно происходят противоположные процессы, когда появляются рудименты современных мировых консалтинговых тен­денций и внешние консультанты вместе с заказчиками выполняют работу, что называется, «под ключ». В целом же клиенты и кон­сультанты ищут друг друга «на ощупь», чаще через аудит или про­сто обычную просьбу помочь разобраться с бухгалтерией. Когда в процессе такой работы приходиться искать причины низкой эф­фективности работы финансовых подразделений, то оказывается, что проблема не в плохом учете, а имеет место типичный кризис в управлении. И тогда при условии возникновения у клиента доверия к консультанту возможно дальнейшее продолжение сотрудничества вплоть до комплексной реорганизации системы управления пред­приятием.

В настоящее время невозможно точно сказать, сколько консал­тинговых фирм реально действует на российском рынке, каковы их обороты и обороты рынка в целом, т.е. о точных характеристиках рынка нет никаких данных. Некоторые эксперты утверждают, что

консалтингового рынка в России не существует, а есть просто от­дельные фирмы, по оценкам других, консалтинговых, фирм с годо­вым оборотом 2—3 млн долл. на российском рынке около 30—40, третьи же считают, что эти цифры завышены, и оценивают весь объем рынка на порядок ниже. При этом не берутся в расчет между­народные консалтинговые фирмы, о доходах которых нет достовер­ной информации.

При всем при том система оплаты труда консультантов постепен­но приходит в соответствие с мировыми стандартами, что можно определить как положительную тенденцию, особенно в части изме­нения отношения в нашей стране к оценке умственного труда. Се­годня в России используют все четыре принятые в мировой прак­тике основные формы оплаты: почасовая, фиксированная, процент от результата и комбинированная. Часто практикуется предоплата в размере 30—50% стоимости работ.

Расценки, как почасовые, так и фиксированные, у российских фирм примерно в 4—5 раз ниже, чем в мировой практике. В 1992 г. уровень почасовой оплаты в США в зависимости от квалификации и размера консалтинговой фирмы составлял от 60 до 250 долл. в час, в России — от 25 до 50 долл. в час. Однако только за последние два-три года расценки выросли примерно вдвое, и если эта тенденция сохранится, то через четыре-пять лет они выйдут на уровень миро­вых. Такая форма оплаты, как процент от результата, применяется при оценке имущества, консультировании по привлечению инвести­ций (обычно оплата составляет не более 1—2% суммы сделки или оцениваемого объекта). Комбинированная оплата применяется обыч­но при абонементном обслуживании.

Однако непринятие интеллектуальной деятельности как дея­тельности производительной приводит к тому, что клиенты часто просто отказываются платить, считая консалтинг чем-то вроде ин­теллектуального рэкета. И все же постепенно отношение к консал­тингу меняется в лучшую сторону, правда, не без типичных для России крайностей: если раньше рекомендации консультантов при­нимались как никчемный продукт, то теперь из них зачастую пы­таются сотворить кумиров.

«По крайней мере, люди уже в состоянии сами определить свои проблемы и более четко отдают себе отчет в том, какого результата ожидают от нас», — так говорит вице-президент российского пред­ставительства компании А.Т. Кеамей Кай Эрнфелд Клаусен, считая это наиболее важным изменением за последние годы. Однако по­добные утверждения звучали и ранее, так что реальнее всего работа консалтинговых фирм в России станет прибыльной не ранее чем через пять — десять лет. Такая оценка дается с учетом многих фак­торов, в том числе качества российской клиентуры. Так, одна из

претензий западных консультантов к российским клиентам состоит в том, что в отличие от неукоснительного выполнения рекомендаций консультантов на Западе в России рекомендации могут быть вы­полнены «с точностью до наоборот». И тем не менее доверие клиен­тов к консультантам постепенно растет, что может означать наступ­ление в недалеком будущем консультационного бума.

Кроме качественного изменения клиентуры просматриваются еще две тенденции, влияние которых на скорость развития консал­тинга нельзя недооценивать. Во-первых, заканчивается время высо­ких и сверхвысоких процентов на финансовые ресурсы, и предпри­нимателям предстоит осваивать режимы работы с нормой прибы­ли 5—10%, что означает иное качество менеджмента нежели сейчас. Во-вторых, заканчивается этап денежной приватизации, что ставит предпринимателей, купивших неработающие фонды, в ситуацию, за­ставляющую искать возможности заставить их работать. Сделать это без консультантов почти невозможно.

В ближайшее время будут усиливаться авторитет и активность крупных консалтинговых фирм за счет расширения деятельности и роста профессионализма. Российские консультационные организа­ции будут совершенствовать свои технологии и, возможно, интег­рироваться в международные консалтинговые организации. В любом случае рынок консалтинга в России в ближайшие пять — десять лет вырастет на порядок.