Тема 15. Структуризация проблемного поля
В результате организационной диагностики консультант получает перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: что с ними делать, как их оценивать?
Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации по методике, разработанной профессором Пригожиным А.И.:
1. Внимательно прочитать список проблем.
2. Вычеркнуть из списка проблемы, которые представляются эксперту несущественными или повторяющимися в другой формулировке.
3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда эксперт сочтет это необходимым.
4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы (желательно, но не обязательно, ограничиться 10-12 проблемами).
5. Заполнить “пустографку” (пример заполнения “пустографки” приведен на рисунке 5) по следующей методике:
А) внести в «головку» и в «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными;
Б) сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пара проблем, ответить себе на вопрос: какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из проблем снимает остроту, сделает легче решаемой другую? Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке их пересечения вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку ставить наоборот.
В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, - ставить ноль (0);
| Н О М Е Р А П Р О Б Л Е М | ||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
 3 | * | |||||||||||||||||
    10 | * | |||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
    17 | * | |||||||||||||||||
 23 | * | |||||||||||||||||
 29 | * | |||||||||||||||||
   30 | * | |||||||||||||||||
     33 | * | |||||||||||||||||
    46 | * | |||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
Рис. 18. Пример заполнения “пустографки”
В) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в “пустографку”.
Обработка полученного материала консультантами позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.
При построении графов выявляется четыре типа проблем:
n результирующие - являющиеся следствием других проблем;
n корневые - вызывающие или обостряющие другие проблемы;
n узловые - зависящие от некоторых проблем, но вызывающие или обостряющие некоторые другие проблемы;
n независимые - достаточно значимые проблемы, не связанные, по мнению экспертов, с другими проблемами.
Сопоставление графов даже по внешнему виду, как правило, вызывает ощущение совершенно разного видения экспертами проблемной ситуации. Например, обработка всего массива графов одной из обследуемых организаций приведена в таблице 29, из которой следует, что примерно половина экспертов (9 человек из 20) считает корневой проблему под номером 14 - государство не оказывает поддержку отрасли; каждый четвертый считает, что корневой является проблема распыленности ответственности за принятие решений в условиях АО (проблема под номером 36) и по четыре эксперта отметили в качестве корневых проблемы по номерами 15 и 25 (“отказ от плановой системы привел к ослаблению ответственности на всех уровнях”, и “бартер деформирует экономические отношения и вызывает опасное привыкание к нему”, соответственно).
Любопытно, что шесть проблем из пятидесяти никем из экспертов не включены в число значимых. К ним относится блок из четырех проблем (44, 45, 47, 48), связанных с кадровым обеспечением организации, и еще две проблемы (24 и 35), характеризующие рациональность использования источников инвестирования и качества капитального ремонта.
Другими словами, как это следует из данных, приведенных в таблице, признаки, по которым отмечается совпадение мнений экспертов, следующие. Значимые проблемы:отказ государства от поддержки отрасли (13 человек); сырьевая проблема (12 человек); высокая себестоимость продукции (11 человек); отсутствие оборотных средств, бартерные расчеты (9 человек); отказ от плановой системы привел к ослаблению ответственности на всех уровнях (9 человек); узкие возможности снижения себестоимости (6 человек). Корневые проблемы (т.е. проблемы, не зависящие от других, но вызывающие или обостряющие другие проблемы): отказ государства от поддержки отрасли (9 человек); распыление ответственности, связанное с распылением собственности (5 человек); отказ от плановой системы (4 человека); деформация экономических отношений в условиях бартерных расчетов (4 человека).
Существует еще один способ структурирования проблемного поля. Он заключается в укрупнении (агрегировании) проблем в группы проблем (блоки) и установлении причинно-следственных связей между блоками см., например, рис. 19.
Связи позволяют определить корневой блок. Внутри корневого блока затем определяется корневая проблема, которая и будет главной (корневой) проблемой всего проблемного поля организации (см. рис. 20).
Как видим, такой подход упрощает процедуру поиска корневой проблемы среди множества проблем организации.
Таблица 29