Тема 5. Выбор консультационной фирмы

Виды консультационных организаций

Организация внешнего консультирования. Если решение о приглашении консультантов принято, то необходимо определиться: с отечественными или иностранными консультантами вести переговоры об этом.

Профессионализм российских консультантов вырос за последние 10 лет, о чем свидетельствует доверие со стороны Всемирного банка и Европейского банка реконструкции и развития, которые доверяют проведение аудита таким российским фирмам, как «ЮНИКОН/МС», «Руфаудит», «ФКБ». По их поручению консультационные услуги оказывались ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС», «Аэрофлот» и т.д.

С 1989 года в России развернули свою деятельность аудиторско-консалтинговые фирмы, имеющие мировую известность: эрнст энд янг (Ernst & Young), ка пи эм джи (KPMG), делойте тушь (Deloite & Touche), артур андерсен (Arthur Andersen), прайс ватерхауз (Price Waterhouse). Основные виды, оказываемых ими услуг: аудит, налогообложение, управленческое консультирование.

Консультированием в области стратегического управления и внешнеэкономической деятельности заняты в России фирмы из Японии, США, Голландии, Франции, Германии.

Инвестиционные банки Запада также оказывают консультационные услуги на российском рынке.

Преимущества иностранных консультантов заключаются в следующем:

§ Независимость и беспристрастность.

§ Знание проблем управления в рыночной экономике.

§ Опыт применения современных методов консультационной деятельности.

§ Эффект «зарубежного эксперта».

§ Оказание широкого спектра консультационных услуг.

Преимущества российских консультантов:

§ Наличие связей в деловых и властных структурах.

§ Лучшее понимание сути проблем в российских организациях.

§ Большее внимание к клиентной организации.

§ Доверительные отношения с клиентом.

Предпочтения директоров:

Независимые российские консультационные фирмы Специализированные государственные организации Иностранные консалтинговые фирмы Консультационные службы министерств Российские индивидуальные консультанты Иностранные индивидуальные консультанты Не доверяют ни одной фирме

Российские консультационные фирмы малы: 80% имеют в своем составе менее 25 человек. Это соответствует мировой тенденции.

Клиентами большинства консультационных фирм являются региональные организации. Часто организации заключают с консультантами договора на абонентское обслуживание, становясь «внештатной единицей» организации.

Преимущества малой формы организации фирмы известны, но она обладает и недостатками: информационное обеспечение, расширение спектра услуг, проведение маркетинговых исследований по стране.

Индивидуальные консультанты (в России около 1500 консультантов, занимающихся консультированием на постоянной основе) являются штатными работниками НИИ, преподавателями, докторантами, аспирантами, проектантами, совмещающими свою основную деятельность с консультационной (таких консультантов около 8500 человек).

Стоимость услуг индивидуальных консультантов значительно ниже, чем стоимость услуг специализированных фирм.

Две тенденции в консультант-клиентных отношениях:

1. Наблюдается расширение сотрудничества консультантов и клиентов и консультационных фирм, работающих на одного клиента по разным направлениям.

2. Создание крупных многопрофильных фирм.

Смена приоритетов в консультационной деятельности:

1. Меняются отраслевые предпочтения, оживает промышленность и доля заказов от промышленных организаций растет.

2. Консультационные фирмы диверсифицируют свою деятельность.

3. Снижается острота конкуренции с иностранными консультационными фирмами.

4. Московские консультационные фирмы направляют свою деятельность в регионы.

Организация внутреннего консультирования. Службы внутреннего консультирования (СВК). Существует несколько вариантов организационного оформления структур внутреннего консультирования: центр обслуживания, центр затрат, центр прибыли, центр финансовой ответственности.

СВК – подразделение организации, деятельность оценивается по качеству услуг, но услуги эти для «клиента» бесплатны и поэтому такая форма мало эффективна и хороша лишь на период становления СВК.

В модели центра затрат на первое место выступают затраты, связанные с деятельностью СВК.

Центр прибыли проявляется в тиражировании опыта организации за ее пределами, что приносит доход.

В крупных организациях наряду со службами внутреннего консультирования активно используются услуги внешних консультантов. Внешние консультанты содействуют укреплению СВК. Внешние консультанты готовят кадры для СВК, обеспечивают их стажировку. Такое сочетание повышает потенциал организации, что дает ей возможность сформировать новые конкурентные преимущества.

Часто внутренние консультанты открывают новые - собственные консультационные фирмы.

Но и оставаясь структурным подразделением, сильная команда внутренних консультантов может находить клиентов за пределами организации.

Другой тенденцией является фактическое превращение внешних консультантов во внутренних (при продолжительной работе и абонентском обслуживании одного клиента).

Наличие внутренних консультантов позволяет организации:

§ Контролировать цены на рынке консалтинговых услуг.

§ Производить тщательный отбор внешних консультантов.

§ Проводить подготовительную работу до прихода консалтинговой фирмы собственными силами.

§ Сопровождать внедрение принятых решений.

Ассоциации консультантов. Ассоциации консультантов играют важную роль в формировании рынка консультационных услуг и в определении стандартов консультационной деятельности.

Они осуществляют:

§ Координацию и информационное обслуживание консультантов.

§ Поддержание и распространение высоких стандартов качества услуг.

§ Контроль за соблюдением этики отношений с клиентами.

§ Повышение квалификации и аттестацию консультантов.

§ Прогнозирование потребностей клиентов.

§ Разработку рекомендаций и методик консультирования.

§ Издательскую деятельность.

§ Взаимодействие с органами власти.

Регистрируются они как некоммерческие объединения юридических или физических лиц: ассоциации и институты.

Членом ассоциации быть не обязательно, но престижно.

Помимо национальных ассоциаций существуют и международные объединения: например, Федерация европейских ассоциаций консультантов (FEACO) – примерно 1200 ассоциаций Европы и 41000 консультантов.

В России функционируют Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР).

АКЭУ объединяет 220 консультационных, аудиторских, юридических, тренинговых, рекрутинговых фирм и индивидуальных консультантов – это более 3000 специалистов. На долю консультантов этой ассоциации приходится примерно 55% годового оборота рынка консалтинговых услуг в России.

Гарантия качества услуг в системе АКЭУ базируется на:

§ кодексе деловой этики и стандартов профессиональной деятельности;

§ двухступенчатой системе свидетельств о квалификации консультантов (сертификат действительного члена и свидетельстве ассоциированного члена);

§ реализация программ повышения квалификации консультантов с выдачей сертификата.

АКУОР организована по принципу профессионального клуба и включает более 300 индивидуальных консультантов и консалтинговых фирм. При АКУОР создана школа консультантов по управлению, которая обучает специалистов, желающих освоить консультационную деятельность на профессиональной основе, и выдает диплом Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, подтверждающий квалификацию консультанта.

Существуют и региональные ассоциации консультантов: в Воронеже зарегистрирована Ассоциация независимых консультантов (АНК); в Нижнем Новгороде – Нижегородская гильдия профессиональных консультантов; в Новосибирске – 11 консалтинговых фирм подписали соглашение о создании общественного объединения консультантов и консалтинговых фирм.

Существует Ассоциация консультантов по подбору кадров (АКПК), Гильдия профессиональных инвестиционных консультантов, Российская коллегия аудиторов, существуют ассоциации политических консультантов.

Поиск консультационной фирмы

Источники информации. Источниками информации могут служить:

§ Базы данных ассоциаций и союзов консультантов по управлению (например, АКУОР имеет базу данных выпускников Школы консультантов по управлению и организационному развитию при Академии народного хозяйств РФ (далее ШКУ), которых насчитывается около 2 000).

§ Рекомендации партнеров по бизнесу, знакомых и коллег (но необходимо помнить о том, что, рекомендуя фирму, вам подтверждают опыт компании, но не консультантов, которых к вам направит фирма).

§ Международные справочники, содержащие информацию об отечественных консультационных фирмах и отдельных консультантах.

§ Тематические конференции, семинары, выставки (например, при ШКУ раз в месяц проводятся семинары по отдельным вопросам консультирования и мастер-классы известных консультантов, а также два раза в год проводятся конференции для членов АКУОР и всех желающих консультантов).

§ Рекламные объявления, которые, кстати, консультанты дают неохотно, предпочитая другие способы обращения к клиенту.

§ Книги, статьи, интервью, содержащие информацию о консультантах (среди периодических изданий следует отметить такие журналы, как: «Консультант директора», «Деловые люди», «Эксперт», «Аудитор», «Журнал для акционеров»).

Выявление потенциальных консультантов. Руководителю трудно, особенно в первый раз выбрать для организации консультационную фирму. В некоторых странах даже существуют консультационные фирмы, видом деятельности которых является консультирование организаций по поводу выбора консультационных фирм.

Сам процесс выбора консультационной фирмы, как правило, состоит из таких этапов:

1. Разработка технического задания (далее ТЗ).

2. Составление списка консультационных фирм (10-15 фирм).

3. Формирование окончательного списка (критериями здесь выступают: имидж, профессионализм, клиенты, месторасположение).

4. Выбор консультационной фирмы.

Последний этап включает в себя:

§ приглашение к участию в конкурсе;

§ анализ предложений консультационных фирм;

§ оценка деловых и личностных качеств консультантов;

§ принятие решения по подведению итогов конкурса;

§ разработка варианта контракта.

Схематично модель процесса поиска и выбора консультационной фирмы представлена на рисунке 7.

Техническое задание консультационной фирме. Помимо приглашения к участию в конкурсе организация направляет потенциальному участнику консультационной работы техническое задание.

		Проблема

нет

Рис. 7. Модель процесса поиска и выбора

консультационной фирмы

Приглашение содержит информацию о сроке проведения конкурса и критериях отбора консультационных фирм. К техническим критериям отбора относят:

§ опыт работы консультационной фирмы;

§ квалификационный состав;

§ наличие методических разработок и практичность подходов;

§ инновационность и творчество.

К финансовым критериям относят расценки консультационных фирм и наличие в составе фирмы известных консультантов.

В матричной форме критерии выбора консультантов фирмы представлены в таблице 9.

Таблица 9

Критерии выбора консультантов фирмы

Критерии	Оцениваемые показатели
1. Имидж фирмы	§ Репутация в деловой среде § Репутация среди консультантов § Авторство книг, статей, исследо-ваний консультантами фирмы
2. Профессиональная компетентность	§ Компетентность консультантов в требуемой области § Компетентность в отрасли клиента § Умения в области методов консультирования § Творческий подход § Понимание культуры работников клиента
3. Отзывы (письменные и устные)	§ Отзывы предыдущих клиентов § Перечень текущих клиентов Впечатления клиента о профес-сиональных качествах консультантов
4. Качество разработки предложения	§ Идеи консультантов о путях и способах решения проблемы § Видение консультантами роли клиентов § Техническое предложение
5. Способность консультантов выполнить работу в установленный срок	§ Наличие команды и персонала, необходимого для выполнения работы § Обеспечение всеми видами ресур-сов
6. Способность консультантов найти дополнительные ресурсы для себя и клиентов	§ Связи среди консультантов § Связи в деловой среде § Умение вести переговоры
7. Затраты на консультационные услуги	§ Размер гонораров § Формы оплаты труда
8. Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов	§ Членство в ассоциациях § Наличие сертификатов, удосто-верений

Назначение технического задания (ТЗ). В ТЗ формулируется основная задача, которую необходимо решить в рамках консультационного процесса, и устанавливаются требования к конечному результату. В табличной форме назначение ТЗ представлено ниже (см. табл. 10).

Таблица 10

Назначение технического задания

Для клиента	Для консультанта
§ сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения § обеспечить согласование содержа-ния контрактов с консультацион-ной фирмой	§ понять проблему и ожидания клиента § получить необходимую информа-цию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и его выполнения

ТЗ обычно содержит следующую информацию:

1. краткая информация о клиенте;

2. цели проекта;

3. услуги, которые требуются от консультационной фирмы;

4. сроки выполнения проекта;

5. перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт и компетентность фирмы;

6. распределение обязанностей между консультантом и клиентом;

7. требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

8. контактная персона.

Структура ТЗ: введение, информация о клиентной организации, цели, объем работ, требования к консультантам, передача опыта, ожидаемые результаты проекта, отчетность и процедуры утверждения, участие персонала клиентной организации в проекте.

Анализ предложений консультационных фирм. Под предложением здесь понимается выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы предоставить консультационную услугу клиентной организации.

Содержательная часть носит название технического предложения, а обоснование стоимости услуг называют финансовым предложением (модель предложения представлена в таблице 11).

Техническое предложение должно содержать достаточно информации для принятия клиентом решения о заключении контракта с ним.

Анализ консультационных предложений позволяет установить глубину понимания консультантом ожиданий клиента и специфики клиентной организации.

Таблица 11

Модель консультационного предложения

Разделы	Содержание
1. Введение	§ постановка задачи § что требуется достичь
2. Подход консультационной фирмы	§ что будут делать консультанты § тип результата деятельности (рост эффективности, создание новых систем)
3. Команда	§ кто будет выполнять работу § роль клиента
4. Сроки	§ когда работа будет выполнена
5. Затраты	§ оплата труда консультантов § накладные расходы
6. Выводы	§ почему именно эта консультаци-онная фирма подходит для данной работы

Общая оценка выносится на основе анализа приведенных показателей и учитывает:

§ соответствие предложения техническому заданию;

§ оценку технического предложения;

§ сравнение уровня цен и качества услуг;

§ презентацию предложения;

§ определение сильных и слабых сторон предложения.

Но даже выбрав лучшего консультанта, организация не застрахована от неудачи:

§ консультационная фирма может направить клиенту для выполнения контракта другую команду консультантов, а не заявленную в предложении;

§ консультационная услуга не однородна по своему составу, поэтому влияние опыта фирмы на окончательное решение не должно доминировать.

Удельные веса значимости показателей консультационной фирмы могут выглядеть примерно так: команда консультантов – 0,5; рабочий план – 0,3; опыт консультационной организации – 0,2.

В начале отбрасываются фирмы, получившие самые низкие оценки по одному из трех указанных выше показателей. Затем уточняются параметры оставшихся фирм путем проведения консультационных встреч с ними.

Цена консультационной услуги. В практике используются такие понятия, как:

§ часовые, дневные, месячные ставки гонораров;

§ зарплата, оклад, жалование консультанта (ранжированные в зависимости от квалификации и занимаемого в фирме положения);

§ цена консультационного проекта.

К факторам, влияющим на установление цены, следует отнести:

§ имидж фирмы;

§ сегмент рынка, к которому относится клиентная организация;

§ уровень цен консультантов-конкурентов;

§ уровень платежеспособности клиента;

§ явно не выраженная зависимость между эффективностью результата услуги и размером гонорара.

Ценообразование производится:

§ путем учета затрат на производство консультационных услуг (форма оплаты – повременная или фиксированная);

§ путем учета величины решаемой задачи (процент от стоимости объекта консультирования или процент от результата консультирования);

§ комбинированным путем.

Таким образом, структура цены на консультационные услуги может выглядеть так, как это представлено на рисунке 8.

100%

Зарплата консультантов Прибыль Сопутствующие

проектные расходы

Прямые и косвенные расходы

Гонорар

Рис. 8. Структура цены на консультационные услуги

Статистика свидетельствует о том, что:

§ 2% клиентов хотели бы использовать повременную оплату;

§ 9% - сдельно (по согласованной смете);

§ 30% - процент от коммерческой пользы (больше относится к оценке имущества – от 1 до 5% от стоимости);

§ 54% предпочитают платить после получения реального результата (применяется редко: сложно рассчитать величину эффекта и выделить долю консультационной составляющей).

К факторам, определяющим цену, относят также:

§ место ее базирования;

§ национальную принадлежность фирмы;

§ специфику клиентной организации и ее территориальное расположение;

§ срочность и комплексность услуги.

В контракте обычно указывается принцип расчета с консультантами. Устанавливается предоплата в размере от 30 до 50% от стоимости контракта и периодические платежи по мере выполнения этапов контракта.