Глава I: Особенности и методы стимулирования работников

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика организации (предприятия)»

на тему

«Мотивация труда и методы стимулирования работников на примере ТОО «Усть-Каменогорский Маслозавод и пути её совершенствования на примере западного опыта»»

Выполнила:

студентка группы 141

Алексеева Ксения Валерьевна

Научный руководитель:

К.э.н., профессор Давыдова И.В.

Работа защищена:

«___» _______________г.

с оценкой «___________»

Санкт-Петербург,

2016 год

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

Глава I: Особенности и методы стимулирования работников. 4

1.1. Стимулирование труда, его сущность и особенности. 4

1.2. Методы стимулирования работников и иностранный опыт. 8

Глава II. Анализ мотивационной системы на ТОО «Усть-Каменогорский Маслозавод». 11

2.1 Общая характеристика предприятия ТОО «УК МЗ». 11

2.2. Финансовое положение предприятия ТОО «УК МЗ». 13

2.3. Анализ мотивационной системы на ТОО «УК МЗ». 19

Глава III. Пути совершенствования методов стимулирования работников и повышения их заинтересованности. 22

Заключение. 26

Приложение 1. 30

Приложение 2. 31

Список источников. 32

Введение

В современных условиях рыночной экономики эффективное функционирование организации напрямую зависит от осуществляемой политики мотивационных инструментов, стимулирующих работников предприятия. Особую актуальность всё больше и больше приобретает управление человеческими ресурсами и повышение заинтересованности работника в итогах его деятельности.

Начиная с прошлого века вопросу эффективности стимулирования работы уделялось большое внимание со стороны многих ученых. В этой области существует восемь известных теорий мотивации. Одна из них была разработана Дугласом МакГрегором, профессором Мичиганского университета. Она называется «XY-теория» и разработана на основе двух поведенчески противоположных теориях: “Теория X” и «Теория Y».

Следующая теория «Теория Z» была разработана также американским учёным Ульямом Оучи, за основу которой был взят японский опыт, дополненный «Теорией XY».

Также существуют такие теории, как «Теория ожидания» Виктора Врума, «Теория иерархичности потребностей» А.Маслоу, «Теория приобретенных потребностей» Д. МакКлелланда и «Двухфакторная теория» Фредерика Герцберга.

Исследование в данной курсовой будет посвящено изучению методов мотивации труда на предприятии ТОО «Усть-Каменогорский Маслозавод». Целью исследования является разработка предложений по усовершенствованию мотивационной системы на примере опыта зарубежных компаний

Для решения поставленных целей необходимо решить ряд задач, представленных далее:

1. Изучить теоретические аспекты данного вопроса;

2. Проанализировать финансовое положение организации;

3. Дать оценку мотивационной политике предприятия;

4. Рассмотреть способы усовершенствования данной мотивационной системы на примере опыта иностранных компаний;

5. Сделать предположения о наиболее эффективных инструментах управления мотивационной системы предприятия.

Глава I: Особенности и методы стимулирования работников

Рис. 1.1 Система нематериального стимулирования труда

Данная схема показывает, что система стимулирования включает в себя множество смежных элементов управления персоналом, например, коммуникацию в коллективе, организацию труда, повышение квалификации и т.д. Такой способ трактовки элементов системы нематериальной мотивации труда имеет прикладное значение, но применение каждого из них изменяет мотивационные факторы, а значит – изменяет целевые функции и показатели эффективности труда.

Изменяя полномочия или организацию рабочих мест, мы, таким образом, изменяем структуру личных издержек персонала, что, в свою очередь, влияет на процессы мотивации к труду. Следовательно, если мы выносим эти элементы за рамки исследования методов повышения мотивации работников, не факт, что мы сможем определить наиболее оптимальный способ мотивирования к эффективному труду, отвечающего финансовым возможностям компании.

Стоит отметить, что обеспечение социальных гарантий в системе стоит обособлено. Это связано с тем, что данной системе присущи признаки как материальных, так и нематериальных методов стимулирования. Поэтому нельзя считать её принадлежащей к одной из данных систем мотивации работников.

Существует множество классификаций методов стимулирования труда. Их можно условно объединить в более подробные группы, объясняемые не только материальностью и нематериальностью поощрений: Одним из таких методов является диагностический, при котором оценивают вид мотивации определенного сотрудника, а после дают инструмент, с помощью которого мотивируют. В данном случае обычно проводят анализ карты мотиваторов и её периодический пересмотр, она является, так называемой, «инструкцией» к сотруднику.

Следующие методы – организационные. С их помощью создаются системы стимулов в компании. Это может быть разработка и внедрение системы грейдов (распределение должностей в иерархической системе организации в соответствие с ценностью позиции для этой организации), проведение социальной политики, направленной на поддержание социально-незащищенных категорий работников и т.д.

К индивидуальным методам можно отнести те, которые направлены на мотивацию конкретных групп сотрудников со схожими мотивами и потребностями, к примеру, индивидуальные вознаграждения.

При выборе эффективного метода мотивации персонала, работодатель должен ориентироваться на такое стимулирование персонала, которое отвечает потребностям его бизнеса.

1.1

Заинтересованности

В данной главе будут предложены наиболее оптимальные методы нематериального стимулирования работников, которые могут быть применены, как на данном предприятии, так и на других российских и казахстанских предприятиях.

В современной экономике произошел перелом в сфере управления человеческими ресурсами. Предприятия поняли, что развитие и успех рыночных отношений напрямую связан с поиском новых форм стимулирования труда и мотивации работников.

Поскольку национальные предприятия на современном этапе действуют в основном в условиях ограниченности ресурсов, то особую актуальность приобретают нематериальные способы стимулирования работников. Поэтому главной целью является ориентированность сотрудников на более продуктивную работу при текущем уровне заработной платы. Поэтому следует рассмотреть опыт зарубежных компаний в данном вопросе.

При создании системы мотивации на предприятии стоит опираться на фундаментальные научные модели и методы. К примеру, в качестве фундамента можно рассмотреть теорию иерархии потребностей по А.Маслоу, о которой говорилось еще в первой главе.

Прежде всего, нужно удовлетворять потребность своих работников в безопасности. Под этим подразумевается применение такой меры мотивации, при которой осуществляется информирование персонала о долгосрочных перспективах деятельности предприятия. Для этого можно устраивать специальные собрания, на которых каждый работник может задать интересующий его вопрос. Учитывая всю нестабильность экономической и политической ситуации, это даст ему уверенность в том, что предприятие, на котором он работает, стабильно и ему ничего не угрожает

При удовлетворении потребностей в признании, у персонала формируется уверенность в себе и в важности своего участия в производстве. Для этого предприятием должны организовываться различные праздники, юбилеи с вручением подарков. На ТОО «УК МЗ» подобные способы мотивации практикуются и практиковались всегда. К примеру, в Японии широко используется вовлечение работников в производственные движения и кружки. Они заключаются в том, что работники предприятия регулярно собираются и обсуждают текущие вопросы на производстве, выявляя определённые проблемы и внося некоторые предложения по улучшению ситуации. Результаты имеют экономический эффект, но более важным эффектом является создание благоприятного климата внутри коллектива, и понимание им своей роли на предприятии.

Не стоит забывать о таком важном аспекте, как обратная связь между работниками и администрацией предприятия. Это позволяет активизировать трудовую активность сотрудников и привлечь их к управлению предприятием. В США 25% фирм, где работает более 500 человек, создают структуры советов рабочих или комитеты, в которых участвуют и рабочие, и администрация. В данных органах рабочие имеют право решать производственные вопросы, а также выполнять информационные и консультационные функции. Также представители рабочих часто делегируются в высшие управленческие органы, к примеру, в совет директоров.

Удовлетворению потребностей в самовыражении на предприятиях должно уделяться не меньше внимания, чем всем выше перечисленным потребностей. Это позволит работникам раскрыть свой потенциал и повысить их уровень компетентности. При рассмотрении данной потребности нужно применять следующие методы:

· Присвоение работе содержательности;

· Возможность профессионального обучения;

· Возможность повышения квалификации;

· Поощрение новаторской деятельности.

Здесь стоит отметить такие корпорации, как IMB, P&G, которые ведут политику поощрения изобретательской деятельности, поддерживают энтузиастов и рационализаторов. При этом данные компании в состоянии предложить талантливым кадрам различные программы и курсы для повышения квалификации и помогают в развитии карьеры на данном предприятии.

Помимо такого метода мотивации, как организация корпоративов на предприятие, отечественным организациям стоит поучиться у своих американских партнеров в проведении так называемых «тимбилдингов». Это вполне укладывается в рамки мотивационной системы на предприятии. «Тимбилдинг», а точнее его результаты, можно рассматривать, как моральное поощрение.

В нашей стране основным мотивирующим фактором всегда была заработная плата, поэтому обычно система мотивации нашими предпринимателями рассматривается как основной инструмент. То есть в процессе мотивации используются в основном материальные методы стимулирования. В современной экономической ситуации большое значение имеет применение опыта зарубежных компаний в данном вопросе.

Можно перечислить следующие ключевые элементы системы материальных методов мотивирования, практикующихся в ведущих странах мира:

· Использование тарифной системы;

· Применение прогрессивных форм оплаты труда;

· Внедрение оригинальных форм премирования;

· Стимулирование нововведений;

· Преобладание уровня оплаты труда за умственный труд;

· Индивидуализация заработной платы.

Стоит отметить, что, как и на большинстве зарубежных предприятий, на ТОО «УК МЗ» применяется тарифная система оплаты труда, которая напрямую зависит от уровня квалификации работников и их разряда. Это касается производственных рабочих.

В дополнение к данной системе было бы целесообразно добавить индивидуализацию заработной платы, которая будет исходить из результатов работы конкретного сотрудника. К примеру, многие предприятия в США практикуют использование аналитической системы заработной платы. Особенность такой системы заключается в дифференцировании заработной платы, которая опирается на балльную оценку работы сотрудников. При использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия. При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

ТОО «УКМЗ» могло бы разработать балльную систему оценок индивидуально под особенности своего предприятия. Для осуществления данного проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Рабочая группа может быть создана из глав подразделений, которые будут формировать конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Нормы стандарты должные определяться службой персонала, также ею должен проводиться мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат на предприятии необходимо создать балансовую, состав которой будет избираться простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

При разработке показателей результативности каждого проекта необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.

2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

3. Каждый показатель должен быть измеримым.

4. Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.

5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.

6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» может ставиться в следующих случаях:

работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы должны фиксироваться в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник предприятия будет вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Помимо всего этого, американские компании предоставляют своим сотрудникам возможность участвовать в прибылях и акционерном капитале. Это способствует созданию ощущения причастия работника к деятельности предприятия и вырабатывает чувство привязанности к эффективному достижению определенных целей компании.

На предприятии ТОО «УК МЗ» практикуется система премирования в зависимости от объема выполненных работ и перевыполнения плана. Как один из материальных способов поощрения своих работников можно было бы использовать систему премирования, зависящую, не только от объема выполненных работ, но от уровня прибыли предприятия от реализации производимой продукции. Данный прием позволит ещё более заинтересовать работников в достижении каких-либо коммерческих целей предприятия и тем самым повысить производительность труда.

Одним из материальных методов поощрения работников может стать лотерея, процедура которой выглядит следующим образом: если работник вовремя приходит на маслозавод, то он получает квиток, являющийся лотерейным билетом, и по итогам лотереи в конце месяца у каждого работника будет возможность выиграть ценный приз. Приз не обязательно должен быть дорогим. К примеру, это может быть кофеварка или абонемент в спортзал на месяц. Таким образом можно повысить списочную численность работников, дисциплину на предприятии, а следовательно и эффективность.

Также, поскольку предприятие находится в городе с критическим уровнем экологии, было бы целесообразно создать систему выплат к основной заработной плате для поощрения здорового образа жизни на предприятии. Это могут быть поощрения за участие в различных спортивных мероприятиях, проводимых в рамках предприятия или событий городского масштаба.

Что касается экологической обстановки, Восточно-Казахстанская область в силу сложившегося социально-экономического развития является одним из наиболее неблагополучных регионов республики по состоянию окружающей среды, а город Усть-Каменогорск одним из загрязненных городов Казахстана представляющим собой уникальную урбанизированную систему, перенасыщенную предприятиями самой различной технологической ориентации.

В соответствии с нормативно правовым документом по охране окружающей среды (НПДООС), Восточно-Казахстанская область включена в число шести экологически неблагополучных областей Казахстана и отнесена к зоне В по характеру существующих экологических проблем. Это обусловлено концентрацией здесь предприятий горнодобывающей, металлургической и энергетической промышленности.

Деятельность предприятий металлургической промышленности, теплоэнергетики и автотранспорта обусловливает загрязнение атмосферного воздуха. Усть-Каменогорск является городом с наиболее неблагоприятным состоянием атмосферы, доля которого по сравнению с другими промышленными городами области составляет свыше 42%.

По данным Восточно-Казахстанского Гидрометцентра, начиная, с 1997 года в городе Усть-Каменогорске отмечается рост индекса загрязнения атмосферного воздуха. В 1999 году средний индекс загрязнения (ИЗА) составил 17,6 единиц, в 2000 году – 17,8, а в 2001 году средний ИЗА составил 12,8. Для сравнения – второе место занимает Шымкент (индекс загрязнения атмосферного воздуха – 11,3), третье – Лениногорск (индекс загрязнения атмосферного воздуха –10,2).

Проведенное исследование показало, что система мотивации, функционирующая на данном предприятии, неэффективна и не до конца структурирована. Стоит отметить очень важное упущение в мотивационной системе не только данного предприятия, но и большинства предприятий Казахстана и Российской Федерации – отсутствие формального документа, затрагивающего все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Обобщение опыта в вопросе мотивации работников отечественных предприятий и сравнение с иностранными методиками показали ошибочность утверждения о преобладающем значении материальных факторов в формировании лояльности персонала. Отсюда можно сделать вывод, что отечественным организациям следует больше уделять внимания нематериальной части поощрения своих сотрудников, опираясь на зарубежный опыт.

Заключение

Последние несколько десятилетий множество ученых уделяют большое внимание проблеме эффективности различных способов мотивации персонала. В данном случае существует проблема, связанная с невозможностью разработать какой-то единый и универсальный алгоритм стимулирования работы. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому работнику, так как необходимо учитывать индивидуальные черты характера. Поскольку работник имеет тенденцию к постоянному развитию, то его невозможно мотивировать одним и тем же инструментом долгое время.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Мотивационная система организации должна включать в себя не только стандартные экономические способы мотивирования, выраженные в денежной форме, но и неэкономические инструменты стимулирования. К таким способам можно отнести морально-психологические и организационные меры.

Объектом анализа в курсовой работе была мотивационная система на предприятии ТОО «Усть-каменогорский Маслозавод».

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников на предприятии: понятие, виды, основные теории, методы стимулирования в зарубежных компаниях и т.д..

Вторая глава была посвящена анализу хозяйственной деятельности предприятия ТОО «УК МЗ», его доходности, системе оплаты труда, как основному способу стимулирования труда и методам нематериального мотивирования работников.

В третьей главе были описаны предложенные пути усовершенствования мотивационной системы предприятия. Особое внимание было уделено нематериальным методам стимулирования труда, применяемым на западных предприятиях.

В первую очередь был проведен анализ доходности ТОО «УК МЗ», так как доходность предприятия показывает, насколько увеличиваются активы. Данный анализ помогает понять, в состоянии ли предприятие осуществлять развитие и эффективно решать социальные вопросы.

Был проведен производственный анализ следующих показателей:

1. Доход от реализации продукции;

2. Валовой доход;

3. Доход от основной деятельности;

4. Показатели относительной доходности.

Согласно анализу первого показателя планируемый доход предприятия в 2012 г. и 2013 г. был немного завышен (1153 тенге и 2973 тенге соответственно). Это говорит о том, что при составлении плана, предприятие исходило из завышенных провизорных остатков продукции. Планируемый доход должен был на 5255 тенге больше, чем полученный в итоге, т.е. план не был перевыполнен. Но, стоит отметить, что конечный доход от реализации продукции оказался не намного меньше планируемого, но при последующем составлении плана необходимо быть более внимательными.

Следующим показателем был валовой доход. Из анализа видно, что в период с 2012 г. по 2013 г. валовой доход увеличился (114776 тенге), но в 2014 г. он резко сократился на 3414644 тенге. Это было связано со значительным увеличением производственной себестоимости реализованной продукции.

Третьим проанализированным показателем был доход от основной деятельности. Согласно анализу в период с 2012 г. по 2013 г. он сократился на 20,74%, а в период с 2013 г. по 2014 г. увеличился на 28,72%.

Отсюда следует, что валовой доход в 2014 году сократился относительно 2013 года, а доход от основной деятельности, напротив, увеличился. Это связано с увеличением статьи «Прочие доходы», которая отображена в отчетах о доходах и расходах предприятия.

Одним из относительных показателей доходности является уровень доходности общих активов. При анализе данного показателя было выявлено сокращение доходность активов к 2014 году. Этот факт отрицательно сказался на деятельности предприятия

Общий анализ всех показателей доходности предприятия показал, что ТОО «УК Маслозавод» доходное предприятие. Но не смотря на это, руководству следует уделить больше внимания политике управления финансами. Одним из способов улучшения показателей доходности может оказаться расширение основной деятельности предприятия.

При изучении динамики заработной платы с 2012 г. по 2013 г. административного персонала и производственных рабочих была выявлена явная положительная тенденция роста окладов сотрудников. Общая сумма заработных плат административного персонала, отображенная в балансе предприятия, в период с 2012 г. по 2014 г. выросла на 6,5 млн. тенге, а производственных рабочих – на 16,1 млн. тенге. Одной из причин такого роста стало интенсивное расширение производства.

Также на предприятии ТОО «УК МЗ» проводится стандартная мотивационная политика, присущая как российским, так и казахстанским предприятиям.

В третьей главе были предложены некоторые пути усовершенствования мотивационной системы, во всю применяемые в зарубежных компаниях. К материальным методам можно отнести следующее:

· Дополнить тарифную систему оплаты труда выплатами на основе индивидуализации заработной платы, зависящей от участия конкретного работника;

· Разработать систему премирования, зависящую, не только от объема выполненных работ, но от уровня прибыли предприятия от реализации производимой продукции;

· Ввести на предприятии систему лотереи с ценными призами для сострудников;

· В связи с экологической ситуацией в городе, начать поощрение здорового образа жизни в форме доплат.

Одними из рассмотренных направлений активизации использования факторов нематериального характера были:

· Поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

· Создание эффективной системы обратной связи;

· Разработка способов вовлечения работников в процесс управления предприятием;

· Формирование у сотрудников чувства защищенности, путем информирования о деятельности предприятия;

· Интеграция административного персонала и производственных рабочих;

· Поддержание «командного духа» на предприятии и пр.

Таким образом, помимо анализа деятельности предприятия ТОО «УК МЗ» в данной работе были представлены предложения по трансформации классической мотивационной системы в прогрессивную методику стимулирования работников на основе опыта предприятий ведущих мировых государств.

Мотивация труда является одним из самых важных инструментов менеджмента на предприятии. Именно она определяет отношения между сотрудниками организации. Следует отметить, что отечественным предприятиям просто необходимо отойти от стереотипных методов мотивации работников, основанных лишь только на материальных поощрениях. Также работодателям при выборе метода мотивационной политики следует выделить наиболее приоритетные задачи, учитывать финансовое положение своего предприятия и обратить внимание на различные формы стимулирования работников, используемые лучшими западными практиками. Опыт, накопленный ведущими иностранными компаниями, может быть успешно применен на отечественных предприятиях, повысив производительность труда с минимальными затратами со стороны предпринимателя, что, в свою очередь, максимизирует прибыли.