Формы стимулирования труда работников

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фир­ме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной дело­вой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в на­дежность и стабильность положения фирмы, получить удовлет­ворение от своего статуса, от положения в коллективе. Нако­нец, признание позволяет каждому почувствовать свою индиви­дуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Суще­ствует несколько форм стимулирования труда работников.

1 Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Зара-

ботная плата, материальные компенсации Moiyr принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом мате­риальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии — оплата обучения, медицинского обслуживания, пи­тания за счет фирмы и т. п.

2. Денежное вознаграждение за высокие результаты тру­да, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с пре­дотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное — неожиданными и такими, чтобы о них знали все

3 Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех,
кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие
ограниченности вакансий.

4 Поощрение свободным временем.

5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.

& Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффек­тивной мотивации работников, которые дают американские уче­ные Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознагражде­ние должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению- эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом по­лучать «свою» долю заработанного. За результаты работы, пре­вышающие средний уровень, людям необходимо выражать пуб­личное- ощутимое признание. При этом следует избегать столк­новения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке со­вместно с руководителями тех показателей, по которым их бу­дут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значитель­ного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:

♦ к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику
выплачивается вознаграждение, размер которого определяется
по результатам оценки выполнения им производственного зада­
ния (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет при­
были от производственной деятельности);

♦ к участию в прибылях: работники получают дифференциро­
ванное годовое вознаграждение из прибыли компаний;

♦ к участию в капитале: работники получают премии в виде
акций по их номинальной стоимости.

В последние годы чаще всего используются системы груп­пового премирования работников, связанные с ростом произво­дительности труда:

♦ система Скэнлона, согласно которой часть суммы,
сэкономленной в результате снижения в стоимости реализован­
ной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по
сравнению с нормативной), распределяется между работника­
ми;

♦ система Раккера, предусматривающая выплату работни­
кам части средств, сэкономленных в результате уменьшения
доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции
против ее нормативной величины;

♦ система «Импрошеир», ставящая премирование работни­
ков в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуально­го премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного за­дания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных резуль­татах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависи­мость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5—7% постоянной части заработной платы у рабочих, до 50—120% у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие поте­ри в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционирова­нием российских предприятий, необходимо отметить следую­щее С преобразованием государственного предприятия в акцио­нерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирова­ние предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда на свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перерас­пределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях Рос­сии. Такие предприятия практически не платят дивидендов, ин­вестируют недостаточно средств в развитие производства, од­нако имеют уровень заработной платы, значительно превышаю­щий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льгот­ные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирова­ние из прибыли — только один из инструментов достижения этой цели.

Не Менее важный момент — кардинальное совершенствова­ние нормирования труда. Оно стало возможным вследствие пре­кращения государственного регулирования тарифов, при кото­ром нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки сле­дует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничи­ваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффектив­ности.

В связи с этим можно сформулировать основные направле­ния совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:

Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лими­тирована. На премирование персонала за конечные результаты

деятельности должна направляться только часть прибыли, по­лученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Раз­мер премирования должен быть незначительным у рабочих (7— 10%) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50—100% на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и ох­ватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т.п.) необходимо офаничить теми производствами и професси­ями, где они реально влияют на повышение эффективности про­изводства, дифференцировав размеры премии внутри групп пер­сонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация при­были), так и долговременные (высокая эффективность в буду­щем). Для стимулирования долговременных результатов реко­мендуется применять систему опционов.

ГЛАВА 16

РУКОВОДСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Руководство как функция управления — это целенаправ­ленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспе­чивающими эффективность предприятия или его подразделе­ний в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысло­вых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

♦ выдача директив относительно того, что нужно сделать;

♦ налаживание сотрудничества между людьми;

♦ обеспечение энергии, необходимой для достижения по­
ставленной цели»¹.

В отличие от понятия «управление», которое характеризу­ет процесс организации* всей системы управления и производ­ства, руководство направлено на конкретных людей, объеди­ненных в коллективы.

Менеджер — это должность и профессия. Понятие «менед­жер» часто используется для обозначения различных должнос­тей. Генеральный директор объединения, заместитель директо­ра предприятия, мастер — это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены по­нятием «менеджер».

Менеджеры — это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего ап­парата управления или его отдельных звеньев, а также осуще­ствляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей². Луч­ше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно — руководить:

¹ Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

² Полукаров B.JI. Краткий курс лекций по основам менеджмента. М., 2005.

ЭР = Л + В — формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) — это хозяйственный лидер, которому делегирована власть Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для дости­жения поставленных целей.

Лидерство (Л) — это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) — это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Ценность вознаграждения

Способности и характер

Вознаграждения, вопринимаемые как справедли­вые

Внутренние вознаграждения

Усилия

Результаты

(выполненная

работа)

Внешние воз­награждения

Удовлет­ворение

Оценка вероят­ности связи,

усилия, вознаграждения

Оценка роли работников

Рис. 16.1.Факторы результативности руководителя

Личные качества

Опыт работы в качестве руководителя

Результативность руководителя

Образование в области управления

Желание работать руководителем

Рис.16.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководи­тель. В составе руководителей выделяются два основных типа — линейные и функциональные. Линейные руководители возглав­ляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отно­шению ко всей системе он считается функциональным руко­водителем, а для работников данного отдела — линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специали­стов (из экономических, технических и других служб). Но ре­шать должен именно он, а само принятое решение может отли­чаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений — основная функция руководителя, это результат его деятельнос­ти, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой сис­темы в целом, а также за организацию работы по их реализа­ции, за контроль исполнения.

Руководитель — ключевое звено в кадровой системе. Опи­раясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель выс­шего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффек­тивного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню ме­неджеры составляют три звена:

♦ институциональный (высший уровень, топ-менеджмент):
члены совета директоров, президенты, вице-президенты, гене­
ральные директора и их заместители. Основная задача менед­
жеров этого уровня — определение целей, смысла существова­
ния и принципов деятельности организации. Главное внима­
ние — «что делать»;

♦ управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): ди­
ректора, начальники производств и их заместители. Основная
задача — определение способов достижения целей, совершен­
ствование производственных процессов, повышение эффектив­
ности затрат. Главное внимание — «что и как делать»;

♦ технический (нижний уровень, супервайзеры): началь­
ники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача —
непосредственная организация работы тех, кто своим трудом
вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное
внимание — «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть госу­дарство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, част­ный собственник и т. д. Хозяин организации определяет меха­низм назначения высшего руководителя. Положение руководи­теля определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и соб­ственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционера­ми).

Функции собственника часто отделены от функций управ­ления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же соб­ственник работает в управлении, то он должен выполнять толь­ко те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вы­шестоящими руководителями, и его отношениями с руководи­телями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя — власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть — это способность заставить других выполнять вагиу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личнос­ти, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

♦ власть, основанная на принуждении (через страх). Менед­
жер может оказывать влияние на других, если он контролирует
величину или форму наказания, которое может быть к ним при­
менено;

♦ власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Ме­
неджер имеет власть над другим человеком, если этот человек
верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в
этом;

♦ власть примера, эталонная власть (через уважение и влия­
ние силы личности). Характеристики или свойства менеджера
настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть
таким же;

♦ юридическая или законная власть (традиционная) основы­
вается на праве человека руководить другими в силу соответству­
ющего положения в организации;

♦ экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществ­
ляется, когда менеджер воспринимается как носитель специаль­
ных и полезных знаний.

Таким образом, влияние — это поведение человека, кото­рое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения дру­гого человека. А власть — это возможность влиять на поведе­ние других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это — убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена под­чиненным в подготовке и принятии организационно-управлен­ческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиаль­ный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства от­личается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопро­сов организации, сознательным ограничением общения с подчи­ненными. Для руководителей этого типа характерны такие чер­ты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или не­согласие,, жесткий и тотальный контроль действий своих работ­ников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них — метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с лич­ностными особенностями его характера. В большинстве случаев

это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможнос­тях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетент­ность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной сис­теме обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, воле­вое принуждение подчиненных, исполнительность и единонача­лие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в от­личие от автократического, предполагает коллегиальность, кол­лективное управление, предоставление подчиненным самостоя­тельности и инициативы, делегирование им полномочий, интен­сивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудо­вой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей дея­тельности опирается на общественные организации, коллектив­ное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способству­ет созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализо­ваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подго­товке, и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения — все это способствует росту авторитета руководи­теля, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отли­чается отсутствием размаха в деятельности, безынициативнос­тью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недоста­точно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «де­шевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, прису­щих различным типам руководства в зависимости от способнос­тей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со сти­лем руководства. Стиль руководителя в менеджменте приня­то трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хо­зяйственных функций. По сути дела, руководство любой орга­низацией заключается в выборе тех средств, которые побуж­дают коллектив к инициативному и творческому труду, усили­вают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить — это зна­чит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в ра­боте с подчиненными:

L Сила принуждения, основанная на понимании подчинен­ными того, что в случае отказа выполнять требования руково­дителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненны­ми возможностей руководителя повысить его в должности, уве­личить зарплату и т. д.

3 Юридическая сила, основанная на том, что руководи­тель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя
над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных
походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях
к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональ­ной и нравственной компетентностью, общей культурой и ин­теллектом, особенностями характера и темперамента Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-эконо-

мические факторы (экономическая ситуация, политическая об­становка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организаци­онная структура, традиции) и межличностные отношения в кол­лективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

	Работа
Семейная\	v/-"------------------ "~~^	' Физичес-
жизнь		кое состо-
/	я —	\ яние
	руководитель
Психичес- >		/ Социаль-
кое	х^ _^<	ное состо-
состояние/	^-- -—-^ \	s. яние
	Экономическое	\
	состояние	\

Рис.16.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в дея­тельности руководителя, его современный стиль должен отве­чать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства — это устойчивая сис­тема индивидуальных приемов и форм целенаправленного воз­действия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 16.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит сле­дующим образом (рис. 16.4).

/ Зона аЬтори-/ тарного \стиля

Рис. 16.4

Таблица 16.1

Разновидности стилей руководства

Крите-	Стиль руководства
рии сти-	автори-	бюрократи-	патриар-	коопера-	либера-
ля руко-	тарный	ческий	хальный	тивный	льный
водства
Инфор-	От верха	Формаль-	Сверху(носит	Сверху,	Случайно
мация	пирамиды	ным путем,	доброжела-	снизу, по-
исходит	власти	преимуще-	тельный харак-	перек и на-
		ственно	тер)	искось ие-
		сверху вниз		рархиче-
				ской линии
				власти
Характер	Тоталь-	Посредст-	На основе эмо-	Выполняет-	Самостоя-
надзора	ный кон-	вом докла-	ций	ся руково-	тельный
и кон-	троль	дов и пись-		дителем	контроль
троля		менной пе-
		репроверки
Область	Диктатура	Жесткое	Усадьба, име-	Современ-	Коллектив,
приме-		управление	ние	ное пред-	ведущий
нения				приятие и	научные
				гос. учреж-	исследова-
				дение	ния

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделя­ют адаптационный и инновационный стмли.Первый характе­ризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кар­динально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком под­ходе к разрешению проблем и предполагает существенные из­менения в стратегии и методах управления (рис. 16.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовле­чение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его са­мого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стре­мится стимулировать своих подчиненных для достижения по-

Факторы внешней среды

(политическая обстанов­ка, экономическая ситуация, конъюнктура на рынке)

Факторы внутренней среды

(особенности орагниза-ции, цели предприятия, организация, структура,

традиции)

РУКОВОДИТЕЛЬ

Факторы межличност­ных отношений

(мотивы и интересы ра­ботников, система учас­тия подчиненных в при­нятии решений, психоло­гическая и эмоциальная)

Факторы

Индивидуальной

Личности руководителя

(обстановка, возраст,

стаж, тип личности,

здоровье)

Рис. 16.5.Решетка управленческого поведения руководителя

стоянных и устойчивых результатов в работе, создает и под­держивает в коллективе дух команды.

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовле­чению всего персонала в процесс решения проблем предприя­тия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противо­вес авторитарному. Создание партисипативного стиля руковод­ства — длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразова­ние организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их коли­чество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных ха­рактеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вы­вод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конк­ретной задачи и обстановки определяет искусство руковод­ства. Поэтому лучший стиль — это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

♦ к ситуации;

♦ способностям и личным качествам руководителя и подчи­
ненных;

♦ типу руководства непосредственного начальника;

♦ традициям, сложившимся в данной организации;

♦ характеру рабочей обстановки в организации или структур­
ном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руковод­ству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесто­рами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того,-сами объемы работ руково­дителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из выс­шего руководства. Такая команда должна быть четко структу­рирована, каждый ее член имеет вполне определенные функ­ции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую име­ет место ситуация, когда каждый заместитель директора отве­чает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, ис­кренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше спосо­бен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность меж­ду руководством, наиболее часто — между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане При­чем здесь нет чётких критериев, и каждый трактует их доста­точно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принима­ют решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение од­ного из членов руководства и апеллировать по поводу этого ре­шения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные реше­ния, — это новые цели, крупные инвестиционные проекты, ос­новы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важ­ны и формируют дух команды у высшей администрации пред­приятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой сис­теме управления. Она должна обеспечивать командную игру:

♦ иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей
командой;

♦ владеть информационной системой, обеспечивающей ин­
формированность членов команды, которые оказывают влияние
на благосостояние всей организации;

♦ иметь объективные критерии оценки вклада отдельных
сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

♦ располагать возможностями материального стимулирова­
ния менеджеров за вклад в общие результаты.

ГЛАВА 17