Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства

Стратегию управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства использовали такие известные зарубежные компании, как, например, IBM, Ford, General Electric. После августовского кризиса 1998 г. применить в качестве основной эту стратегию вынуждены были многие отечественные и иностранные компании, осуществляющие хозяйственную деятельность в России.

Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы управления, и в первую очередь управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов, электроэнергии. При этом часть экономии от реализации этих программ может направляться на поощрение тех сотрудников, которые ее обеспечили. Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом для организаций, придерживающихся данной стратегии, является то, что сокращение персонала процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников по отношению к администрации. К тому же, хотя программы сокращения персонала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих программ требуются дополнительные средства (например, на выплату пособий, обучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных из производства работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегий может не только не дать ожидаемых результатов, но в перспективе даже привести к дополнительным издержкам.

Особенности деятельности организации на этапе сокращения и реорганизации производства. Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Специфика деятельности по управлению персоналом на стадии сокращения производства показана в табл.1.4.

Задание

Опишите возможные составляющие элементы кадровой политики фирмы в условиях сокращения производства (табл. 1.5).

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие кадровой политики.

2. Содержание и задачи кадровой политики.

3. Типы кадровой политики.

4. Взаимосвязь стратегии развития предприятия, кадровой политики и кадровой стратегии.

5. Понятие кадровой стратегии.

6. Основные типы кадровой стратегии (взаимосвязь со стадиями жизненного цикла организации).

Тема 5. Кадровое планирование. Методы кадрового планирования

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах:

I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:

1. Планирование численности персонала.

2. Планирование профессионального состава работников. II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

Планирование численности персонала

Балансовый метод. В практике часто используется методология планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:

ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),

где ЧРб численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;

Iq индекс роста объема производства;

Iw индекс роста производительности.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы (примеры анализа использования рабочей силы см. в ч. 2), что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование предполагает определение трудоемкости i-ro вида работ (Б/п). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-ro вида работ, расчетную численность можно определить по формуле

ЧРпл ЕНт1/Ф, i=l

Трудоемкость производства i-ro вида работ равняется произведению трудоемкости i-ro вида продукта на его количество по плану.

Определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции и требуемом объеме производства. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее излишек (рис. 1.2).

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникших рассогласований.

Планирование профессионального состава

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру работников. Для ее планирования используются

Рис. 1.2. Соотношение среднегодовой численности рабочих и текущей потребности в рабочей силе: 1, 2 возможные варианты колебания требуемой численности; 3 показатель среднегодовой численности.

Различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. При использовании этого подхода есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Другой подход в определении структуры работников заключается в следующем: вначале определяется общая численность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). При использовании такого подхода точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Существуют три основных метода расчета структуры, относящихся к указанному подходу.

Первый основан на использовании метода экстраполяции: сравнение профессиональной структуры работников предприятия за длительный период (ряд лет), выявление складывающихся тенденций и распространение их на будущий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедрения техники, технологий, изменений в специализации предприятия.

Другой метод расчета перспективной структуры работников по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать расчет матрицы переходов, которая ведется на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутрифирменной текучести. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяции сложившихся тенденций. Использование данного метода возможно, если сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии в определенной мере стабильна, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых работниках часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.). (Примеры анализа см. в ч. 2.)

Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах

Дополнительная потребность в рабочей силе возникает при изменении объема производства и уровня производительности труда и рассчитывается следующим образом:

ДП = ЧРк ЧРн,

где ЧРк и ЧРн расчетная численность работников соответственно на конец и начало планового периода.

Для разработки плана мероприятий по комплектованию кадров необходимы также сведения о дополнительной потребности на возмещение планируемой убыли рабочей силы и по причинам текучести.

Чтобы получить более полную картину трудообеспеченно-сти, необходимо определить потребность в работниках в профессиональном разрезе, поскольку сложности с набором возникают по отдельным профессиональным группам, а по специалистам по направленности подготовки и должностям.

При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:

балансовый расчет потребности в работниках в профессиональном разрезе;

балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;

балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных работников.