Оптимизация организационной структуры предприятия
Подход к оптимизации
Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
Решение об оптимизации.
В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
· Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
· Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
· Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
· Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
· Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
· Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:
Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:
· Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок.
· Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.
· Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.
Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:
· На основе отраслевых показателей:
У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.
К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.
· На основе внутренней информации.
Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:
| Функции | Оценка | ||||||||||
| Управление на всех уровнях | х | ||||||||||
| Планирование финансов | х | ||||||||||
| Планирование производства (закупки) | х | ||||||||||
| Планирование сбыта | х | ||||||||||
| Информационная обеспеченность подразделений | х | ||||||||||
| Квалификация кадров предприятия | х |
По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).
Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки.
· На основе внешней оценки.
Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.
Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.
В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.
Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая “идеальная” схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.
В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.
В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:
· Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс “цели-стратегии” проверяется на непротиворечивость).
· Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
· Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
· Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.
Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).
Предмет оптимизации
Сбыт
Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия.
По сути, сбыт является функцией маркетинга. Основные аспекты маркетинга, - это товар, цена, распределение и стимулирование. Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия.
Для распространения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.
В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:
- через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);
- через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);
- через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи).
Для рассмотрения некоторых существенных аспектов сбыта воспользуемся следующей условной схемой рынка предприятия:
Кружками на схеме обозначены потенциальные покупатели. Величина кружков отображает возможный средний размер покупки. Расстояния между кружками адекватны реальным расстояниям между покупателями.
Первоочередной задачей сбыта является полный охват наиболее крупных покупателей и их удержание, затем охват средних, и, наконец, охват мелких.
Как правило, наиболее целесообразен охват крупных клиентов непосредственно предприятием через торговых агентов. Этот способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Кроме того, крупные покупатели в нормальных условиях предпочитают работать непосредственно с поставщиком. Средние покупатели обслуживаются агентами или дилерами, в зависимости от специфики предприятия. Мелкие покупатели обращаются по рекламе к продавцам предприятия или обслуживаются через дилеров.
Наиболее прогрессивным способом охвата рынка с помощью агентов в настоящее время считается территориальное разделение. На сх.6 показано деление рынка предприятия на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Основным преимуществом территориального деления является установление агентом прочных длительных связей с покупателями на своей территории. Общение с конкретным ответственным лицом на предприятии дает покупателю лишнюю гарантию надежности сделки. Преимуществами интенсивной работы с ограниченным контингентом покупателей на одной территории также являются вырабатываемый агентом индивидуальный подход, при котором для каждого покупателя устанавливается свой график общения, знание общей ситуации на территории.
На практике при использовании территориального деления рынка могут возникнуть следующие проблемы с агентами:
- Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Фактически он переходит на позицию продавца. Это приводит к постепенному “остыванию” клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание. В большинстве случаев процесс имеет необратимый характер и с трудом поддается выявлению.
- В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента “со своими объемами”. Обычно агенту предлагают повышенный процент оплаты с каждой сделки, которую он проводит через предприятие конкурента. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конкурента. Для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля, причем в условиях конкурентной борьбы.
Просто уход агента на другую работу также может разрушить сложившиеся связи.
- Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян, т.к. на данной территории покупателя может обслужить только тот агент, чьи услуги нежелательны покупателю. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются, об их распространенности ничего не известно. Реально встречаются ситуации, в которых агент теряет до половины рынка из-за неумения установить контакт.
- При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.
- Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций, и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать "щадящем" режиме, принося предприятию сотни миллионов (и недополучая столько же), а другой - с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.
Задача оптимизации предусматривает диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты.
Проблема перехода агента на позицию продавца может выявляться анализом отчета агента по его коммуникациям. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым и определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Ежедневник существует в бумажной или компьютерной форме, и служит одновременно цели сохранения информации на случай передачи территории другому агенту. Если система отчетности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена. Соответственно, предусматривается функция периодического контроля отчетности агентов в руководстве сбытом или маркетинге.
Компенсационная система выстраивается, там, где это возможно, через материальное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов. Для этого в разных случаях могут применяться: повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом; премия за превышение общего количества новых клиентов за период; премия за превышение определенной величины валовых поступлений с новых клиентов за период.
Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки у предприятия.
Компенсационная система строится через функцию маркетинга, выполняемую независимо от агента. В той или иной форме на предприятии существует информация о постоянных покупателях. Безотносительно данной проблемы, каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Для клиента почти всегда может быть определен характерный период между закупками. Отсутствие сделки в ожидаемый период служит поводом для выяснения обстоятельств. Внедрение функции маркетинга по исследованию причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних.
Переход агента на другую работу или уход к конкурентам вызывает необходимость принятия срочных мер по восстановлению нарушенных коммуникаций с клиентами. В качестве одной из мер применяется немедленное интенсивное оповещение клиентов о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории. Эта работа носит экстренный характер и выполняется подразделением маркетинга, либо несколькими торговыми агентами с других территорий. Коммуникации с крупными клиентами восстанавливает руководитель сбыта.
Ограниченная способность агента по установлению контактов с клиентами выявляется с достаточной долей вероятности по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом (например, по аналогии с другой похожей территорией); преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. Следует иметь в виду, что на каждый явный случай сбоя имеется несколько не выявленных. Могут помочь интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, притом, что аналогичные клиенты на аналогичных территориях, в основном, покупают. Подобные интервью в любом случае уточняют представления предприятия о рыночной ситуации на территории. Также полезно интервьюировать покупателей, совершивших покупку только один раз. Средний период между закупками для них рассчитать невозможно, но можно построить предположения на основе аналогов. Причиной одноразовой покупки может оказаться некомпетентность агента, случайно или намеренно исказившего информацию о товаре или условиях поставки. На это же обстоятельство указывает низкое в процентном отношении количество повторных покупок через данного агента, по сравнению с другими.
Предупредить подобные трудности в коммуникациях агента с покупателями проще, чем исправить. Значительные потери лучше устранять заменой агента, незначительные - через обучение и тренинг. Прием агентов на работу необходимо производить с учетом их умения общаться как главного критерия качества.
Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию, например, на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышенный процент от реализации, либо компенсационную выплату за достижение нормы, расчитанной для данного региона. Предприятия часто склонны распределять неплатежеспособные регионы между наименее квалифицированными и вновь принятыми на работу агентами. Эта тактика не способствует ни обучению агентов, ни уменьшению затрат, ни “удержанию” региона на перспективу. Применение такой тактики может означать, что на самом деле данную территорию лучше исключить из охвата рынка предприятием до изменения обстановки.
Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе встает перед предприятием при расширении или сужении ассортимента, изменении платежеспособности регионов, создании собственных филиалов или дилерской сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери.
Компенсационная система может быть применена следующая:
Новое территориальное деление внедряется в течение месяца с обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу (если обращение последует, решить возникшую проблему и вновь порекомендовать клиенту преемника). Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника, а не “подставить” его за счет предприятия.
Другим способом охвата рынка является отраслевой. На сх.6 линиями связаны покупатели одной отрасли. Каждая отрасль обслуживается своим агентом или несколькими агентами. В последнем случае для них применяется дополнительно территориальное разделение.
Отраслевой способ имеет преимущество в глубине проработки агентом потребностей покупателя. Кроме того, расширение ассортимента не вызывает автоматически передел территорий (в данном случае - замену отраслей), а позволяет охватывать новых покупателей через новых агентов.
К наиболее существенным недостаткам данного способа нужно отнести слабое представление агентов о территориях, разнообразие условий поставки продукции для предприятий одной отрасли, неполный охват рынка. Если для стимулирования продвижения товара необходимы презентации, при отраслевом способе может понадобиться несколько презентаций на одной территории, проводимых разными агентами. Соответственно, увеличиваются затраты.
Проблемы с агентами при отраслевом способе охвата рынка аналогичны проблемам территориального охвата. Разница в диагностике состоит, в основном, в невозможности использования аналогичных клиентов для сравнения, т.к. аналогичных клиентов в другой отрасли не существует. Понять, насколько ответственно и эффективно агент работает с отраслью, возможно при глубокой перепроверке через интервью с потенциальными покупателями.
Еще одним распространенным способом охвата рынка является свободный поиск покупателей агентами. При этом агент не ограничивается ничем, кроме жесткой цены и условий поставок продукции предприятием. Этот способ эффективен для сбыта районного масштаба для предприятий, которых не интересует собственный имидж, и для товара, качество которого известно (марочные товары крупных производителей) или может быть определено при покупке. (Эффективность здесь понимается как отношение прибыли к затратам).
Применение агентов в свободном поиске приводит к многократному назойливому “охвату” крупных и территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и игнорированию мелких. Агенты применяются низкой квалификации, предприятием не обслуживаются, не поддерживаются рекламой. Оплата строится на чистом проценте от реализации без гарантированного минимума. За счет своего количества агенты обеспечивают объем продаж.
Свободный поиск полезен в розничной торговле для товаров привычного спроса.
В связи с недостаточной перспективностью свободного поиска далее мы будем рассматривать, в основном, территориальный способ охвата рынка.
Территориальный и отраслевой способы охвата рынка с помощью агентов могут быть применены предприятием одновременно. При этом потенциальные покупатели в отрасли исключаются из списков территориальных агентов. Свободный поиск одновременно с любым другим способом, как правило, применен быть не может, т.к. сводит на нет преимущества других способов охвата рынка. Тем не менее, в практике постоянно встречаются случаи, когда предприятие соблазняется возможностью использования “дешевого” местного агента со связями в регионе и предоставляет ему право свободного поиска. В этих случаях “свободный” агент действительно пользуется своими связями, чтобы переориентировать крупные предприятия на себя. Иногда он дает клиентам дополнительные скидки, даже за счет части своего вознаграждения. Тем самым клиенту буквально навязывается приятная перспектива торговаться, внушается представление о несогласованности действий предприятия, следовательно - его меньшей надежности. Со своей стороны агент, на чьей территории были “выдернуты” несколько клиентов, не испытывает прилива оптимизма от снижения доходов и разрушения связей, на которые он, возможно, потратил много усилий. Его лояльность к предприятию снижается. Кажущиеся преимущества свободного поиска в создании конкуренции территориальным агентам полностью поглощаются негативными последствиями.
Качество работы агента в значительной мере предопределяется качеством списка потенциальных клиентов, который достается агенту разными путями. В простейшем случае. Когда клиентами являются давно существующие государственные предприятия, их список может быть получен из отраслевых справочников. Существующие базы данных также пригодны для этих целей.
В случаях, когда информация десятилетней давности не может быть полезна, например, клиентами являются мелкооптовые торговые фирмы, организованные недавно, список может быть составлен из объявлений в региональной прессе.
В любом случае список, составленный по разным источникам, не может быть исчерпывающим и точным. С течением времени исчезают старые предприятия и организуются новые. Отсюда возникает необходимость дополнительной корректировки списка непрерывно с момента его создания.
Реально корректировка списка может проводиться подразделениями маркетинга или сбыта. Использование агентов для поиска материалов в прессе чаще всего нецелесообразно. В то же время наибольшую надежность списка обеспечивает проверка его качества максимально заинтересованным лицом - агентом.
Для многих предприятий, реализующих товары промышленного назначения, оптимальная схема корректировки списка может быть построена следующим образом:
Список предприятий-клиентов из отраслевых справочников первоначально компилируется отделом маркетинга, после чего выдается агентам. В дальнейшем отдел маркетинга постоянно подбирает новую информацию по клиентам и передает агентам. Агенты, в свою очередь, при коммуникации с покупателями выясняют, какие ближайшие предприятия с аналогичными потребностями им знакомы. В отделах материально-технического снабжения промышленных предприятий всегда есть сведения о нескольких соседях, с которыми они обмениваются информацией и услугами. Уточненные сведения, добытые агентом, используются по назначению, а также передаются в отдел маркетинга.
Для предприятий, реализующих товар торговым посредникам, возможности справиться о соседях клиента не существует, т.к. соседи торговой фирмы - это ее конкуренты. Здесь корректировка списка агентом идет только в сторону удаления из списка устаревших сведений, тогда как задача добычи новых ложится на маркетинг.
Главная функция агента - продажа клиенту продукции предприятия. Для реализации этой функции важны как поиск и установление контакта с покупателем, так и весь комплекс обслуживания сделки. В общем случае, комплекс сделки состоит из:
- предварительного оповещения покупателей о продукции и условиях ее поставки предприятием;
- установления контакта агента с покупателем;
- предоставления покупателю актуальной уточненной информации об ассортименте, ценах, условиях поставки;
- предоставления покупателю договора о поставке продукции;
- согласования с покупателем условий договора, подписания договора;
- выписки покупателем счета за товар;
- отслеживания поступления оплаты;
- отгрузки товара;
- отслеживания получения товара покупателем.
Предварительное оповещение потенциальных покупателей о продукции предприятия и условиях ее поставки проводится через те или иные средства рекламы, прямую почтовую рассылку. Объем предварительной информации ограничивается здравым смыслом. Печатная реклама может акцентироваться на возможности и целесообразности воспользоваться услугами предприятия, радио и телевизионная - на имидже предприятия или качестве товара, рассылка - на конкретных ценах и условиях поставки товара. В зависимости от типа покупателей наиболее эффективными могут быть различные уведомления. В некоторых случаях для покупателя приоритетны соображения надежности предприятия, которую он может оценивать, например, по объему и качеству рекламы. Для профессиональных закупщиков промышленных предприятий могут быть более важны технические характеристики продукции.
Задача предварительного оповещения потенциальных покупателей лежит обычно на службе маркетинга, которая и должна определить наиболее эффективный способ. Задача агента - проверить действительную эффективность применяемого способа оповещения. Для этого достаточно при контакте с некоторыми покупателями (до 10% общего числа) задать несколько дополнительных вопросов: знаком ли клиент с продукцией предприятия; что в рекламе следует изменить для более полного удовлетворения потребности клиента в информации.
Консультант проверяет технологию предварительного оповещения покупателей с точки зрения сотрудничества агентов и службы маркетинга в этом вопросе, общей эффективности оповещения (процент ознакомленных покупателей, качество удовлетворенности покупателей информацией).
Контакт агента с покупателями устанавливается по телефону или лично. Коммуникация носит двусторонний характер: не только агент связывается с покупателем, но и покупатель обращается к агенту. В зависимости от уровня установленных отношений, возможность дозвониться до агента может оказаться определяющей для покупателя - при наличии на рынке нескольких одинаковых предложений и равнозначного к ним отношения, заказ достается тому, кто вовремя оказался на месте.
Не менее важен аспект распределения времени агента (соответственно, коммуникаций) между постоянными клиентами и новыми. В зависимости от рыночной ситуации поиск новых клиентов может быть целесообразен, либо нет с точки зрения предприятия. Агенту может быть легче обслуживать старых клиентов. Либо, в силу особенностей характера, искать новых. Для определения оптимальной пропорции анализируется статистическая информация по объемам сбыта новым клиентам, динамика “текучести” клиентов - ухода старых и привлечения новых, фаза жизненного цикла продукта (если поддается определению).
Предоставление покупателю актуальной уточненной информации необходимо всегда. Реклама и почтовая рассылка обычно дают общие для всех типов и групп покупателей сведения, на момент контакта агента с покупателем устаревшие. Агент сообщает актуальную информацию, адаптированную к клиенту, например, ориентировочный срок и цену доставки товара. Часто клиент запрашивает полный прайс-лист, который агент должен предоставить быстро, демонстрируя готовность к обслуживанию покупателя и четкость организации. Соответственно, агент должен иметь возможность самостоятельно отправить сообщение по факсу, либо в структуре сбыта предусматривается функция, реализующая оперативное предоставление нужной информации клиенту по запросу агента.
Договора о поставке обычно используются типовые для предприятия, и пересылаются покупателю по факсу агентом, либо соответствующей службой сбыта. Нестандартные договора составляются руководителем службы сбыта и согласуются с юристом. Покупатель часто предлагает внести изменения в договор, для чего присылает свой вариант. Для качественного выполнения процедуры согласования договора в службе сбыта должны существовать функции приема предложений покупателей по факсу, корректировки договора с участием юриста, согласования спорных моментов с агентом и пересылки покупателю факсовой копии для ознакомления. Во многих случаях требуется подписание обеими сторонами оригинальных экземпляров договора, тогда на предприятии должна быть предусмотрена функция пересылки договоров почтой либо курьером.
Выписка и доставка счета покупателю в российских условиях должны производиться в минимальные сроки. В принципе, предприятие заинтересовано, чтобы с момента получения согласия покупателя совершить сделку до фактического совершения сделки прошло как можно меньше времени. Покупатель также может быть в этом заинтересован. Покупатели - торговые посредники могут закупать товар “под заявку”; покупатели - государственные предприятия спешат реализовать свободные средства сегодня, потому что завтра их уже не будет. Счет является финансовым документом и выписывается по определенной форме. В том или ином виде правильность выписки счета контролируется на предприятии руководством сбыта. В рамках оптимизации сбыта консультантом проверяется распределение обязанностей по выписке, контролю, пересылке счетов между агентами и службой сбыта, качество выполнения данных функций.
Отслеживание поступления оплаты за отгруженный товар, либо поступления предоплаты - еще одна функция сбыта, значительно влияющая на качество обслуживания клиентов и на собственное финансовое планирование предприятия. Перечисление покупателем предоплаты - всегда центральный момент сделки, несущий элемент риска для покупателя. Приход денег фиксируется бухгалтерией, но идентификацию их целесообразно проводить агенту. Обычные трудности здесь следующие: при современной российской банковской системе деньги из регионов могут поступать на счет предприятия достаточно быстро, но платежные документы задерживаются на срок до нескольких дней (т.е. бухгалтерия не может определить, какое именно предприятие оплатило закупку); идентификация по сумме также затруднена, поскольку покупатель часто оплачивает счет частично, ил