Плюсы и минусы внешних источников

"+":

+ возможный приток новых идей;

+ меньшая угроза интриг внутри предприятия;

+ больший выбор претендентов;

+ в случае найма подготовленных сокращается затраты на вводное обучение;

"-":

- мы его не знаем;

- более долгий срок адаптации в компании (к компании, к должности, к коллективу);

- возможное ухудшение морально-психологического климата;

- возможное приобретение "кота в мешке".

Источники первичного набора кандидатов:

А) Внешние:

Потенциальные работники, работающие на других предприятиях, безработные, выпускники ВУЗов.

«+»:

- возможность новых идей;

- широкий круг поиска;

- снижаются расходы на обучение в случае найма подготовленных;

- возможное сокращение интриг внутри предприятия.

«-»:

- более затратный способ;

- возможность приобретения «кота в мешке»;

- длительный период адаптации нового сотрудника.

Б) Внутренние:

Работники данного предприятия, которые имеют желание, возможность и способность занять данную вакансию.

«+»:

- знание сильных и слабых сторон кандидатов;

- не требуется длительный срок адаптации к предприятию;

- повышение мотивации сотрудника и других сотрудников;

- снижение затрат на найм.

«-»:

- ограничение круга поиска;

- возможные угрозы накопления сложных межличностных взаимоотношений;

- застой новых идей.

38. Понятие широкого и узкого отбора персонала. Принципы отбора. Составляющие пакета заявительных документов.

Широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы – интервью.

Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.

Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты

Эффективный отбор невозможен без соблюдения следующих принципов:

1) необходимость формирования требований к вакансии;

2) отбор претендентов не всегда должен происходить с позиции завышенных требований к вакансии; на практике наиболее пригодный кандидат не всегда является абсолютно точной копией идеального портрета сотрудника;

3) необходимо избегать осознанных и неосознанных субъективных воздействий на отбор кандидатов (например, протекция и предубеждение)

Неосознанные предубеждения по отношению к кандидату могут являться результатом перенесенных заблуждений оценщика:

- "эхо прошедшего/прошлого", то есть оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке на кандидата и в соответствие с этим выносит оценку;

- эффект "раздутой двери" - оценщик склонен к переоценке ярко выраженных качеств нанимаемого;

- образование ошибочных толкований, когда единичные физиогномические особенности расцениваются как гарантия определенных качеств человека

Знакомство с кандидатом компания чаще всего начинает с анализа поданных им документов. На основании этого пакета документов кандидаты попадают в "широкий отбор" и по формальным признакам (образование, возраст, пол,.), которые делятся на 3 категории:

1) пригодные;

2) непригодные;

3) условно пригодные.

Кандидатам, которые не прошли широкий отбор, в западно-европейских странах принято высылать отказные письма. В них в вежливой форме отказывается в приеме на работу (истинная причина, как правило, не указывается). Кандидаты, прошедшие "широкий" отбор, допускаются к узкому, который включает подробный анализ пакета заявительных документов с возможным использованием графологической экспертизы.

Классический пакет:

1) заявительное (сопроводительное) письмо cover letter - уважаемый Иван Иванович, прошу рассмотреть мою кандидатуру на должность...

2) автобиография, резюме;

3) свидетельства (образовательные и трудовые);

4) анкета;

5) фотографии;

6) рекомендации;

7) медицинское заключение.

- Тестирование - полуконтактный метод (второй метод отбора).

- собеседование;

- профессиональные испытания;

- assessment center (на руководящие должности);

- полиграф (детектор лжи).

39. Собеседование как метод отбора персонала

Собеседование представляет собой беседу претендента с представителями кадровой службы (менеджером), в процессе которого, с одной стороны, происходит сбор данных о потенциальной пригодности кандидата, а с другой стороны, кандидат получает представление о предприятии, рабочем месте и своих перспективах.

В познавательное поле собеседования входят: а) получение личного впечатления о кандидате;

б) выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;

в) сравнение письменных и устных высказываний кандидата, и выявление причин возможных несоответствий;

г) выявление способности кандидата включиться в предназначенную ему рабочую группу;

д) выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

е) информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;

ж) создание у кандидата позитивных впечатлений о предприятии.

Виды собеседования:

1) структурированное собеседование, т. е. заранее задаются рамки собеседования, и характер вопросов не зависит от хода разговора;

2) интервью, т. е. собеседование в свободном режиме – неструктурированное, т.е. предварительно задаётся лишь тема беседы, а интервьюер имеет возможность подстраиваться к разговору по ходу собеседования;

3) смешанное собеседование, т. е. это комбинирование 1 и 2.

От человека, проводящего собеседование, требуется:

- умение задавать вопросы;

- умение контролировать ход собеседования, чтобы претендент говорил о том, что нужно узнать;

- умение слушать, воспринимать, запоминать и анализировать информацию;

- умение создавать суждения и принимать решения.

Ошибки при ведении собеседования:

А) использование наводящих вопросов, на которые даётся ответ, ожидаемый интервьюером;

Б) ведение собеседования в стиле допроса или экзамена;

В) высокая разговорная активность со стороны интервьюера;

Г) выражение согласия или критики;

Д) устное формулирование в конце собеседования отказа в приёме на работу.

Конус собеседования

Ряд специалистов говорят о существовании конуса собеседования. Это последовательность фаз проведения собеседования, в которой вопросы расположены от более общих к более конкретным.

Фазы:

1) контактная фаза (приветствие и взаимное представление);

2) вхождение в личную ситуацию кандидата (выявление личного, семейного, социального фона);

3) образование кандидата (где учился, чему учился);

4) профессиональный рост кандидата (опыт работы);

5) информация о предприятии, отделе и должности (информация о том, с кем придётся работать и какие обязанности, задачи выполнять);

6) переговоры о контракте;

7) заключение разговора.

40. Профессиональный экзамен и Assessment Center в оценке пригодности персонала при найме

Профессиональные испытания как метод оценки кандидата известны довольно давно, в частности, в Европе они были задействованы с начала 20-х гг. ХХ в.

Явл одним из самых надежных методов отбора. Они инсценируют конкретные ситуации из того поля деятельности, на кот подискивается сотрудник. Кандидат должен продемонстрировать, как справляется с поставленной задачей как процесс, так и результат его действий.

Выделяют два подхода к пофессиональному испытанию:
1) как к профессиональному экзамену; 2)
1+предоставляемые образцы

Объективность оценки кандидатов во время испытаний, помимо прочего, зависит от правильности построения процедуры подготовки и использования метода, которая может быть представлена серией основных этапов.

Этап 1. Выбор критического события. Для проведения профессионального испытания необходимо четкое представление сути будущей профессиональной деятельности испытуемого, основных критических событий, или тех случаев из каждодневной практики, преодоление которых может свидетельствовать об успешности выполнения предстоящей работы. Например, руководитель должен уметь давать четкие и ясные указания; инструктор – доходчиво и всесторонне знакомить с предметом обучения, принимая во внимание индивидуальные особенности характера инструктируемого; продавец – владеть методами ведения разговора; руководитель проекта – целесообразно планировать задания. Для идентификации критических событий необходимы точный анализ вакантного места работы и подробное его описание.

Этап 2. Определение формы профессионального испытания и подготовка экспертов. На основании выявленного критического события эксперты определяют, на чем должна концентрироваться оценка – на определенном результате или решенной испытуемым задаче. Профессиональные испытания могут быть простыми, например, набор (или печатание) под диктовку текста или составление письма в соответствии с указаниями (для делопроизводителей), или выполнение сварочного шва (для сварщиков). К сложным относят такие профиспытания, в ходе которых необходимо определить пригодность кандидата к подготовке и проведению учебных занятий, принятию решения, что требует более затратного оценивания.

В ряде случаев проводятся комплексные профессиональные испытания: практический экзамен перед выдачей водительского листа шоферу или ситуационные задания в рамках заключительного экзамена для «конторских» работников. К разработке заданий для такого рода испытаний должны привлекаться креативные исследователи, располагающие необходимым временем для формирования ситуаций, задач и вопросов. Эффективность метода возрастает с увеличением числа наблюдателей, специально обученных . В соответствии с этим метод относят к разряду затратных.

Кандидат во время испытаний может сообщить о сделанной им работе или фактически ее исполнить . Проведение практического действия более уместно, чем сообщение об этом, в том случае, если нет возможности организовать полноценное собеседование. Подготовленные для профессионального испытания задания должны быть ясно сформулированы и представлены составителем в письменной форме. Рекомендуется предварительное пробное проведение испытания с уже работающими сотрудниками в целях проверки качества подготовленного материала и, в случае необходимости, его совершенствования.

Этап 3. Проведение профессиональных испытаний . Профессиональные испытания должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине получить представление о личностных свойствах кандидата. Значительную помощь оказывает наблюдательный лист , концентрирующий внимание на главном и дающий эксперту возможность письменно фиксировать наблюдения. Наличие наблюдательного листа становится обязательным требованием в том случае, если при наблюдении присутствуют другие участники профиспытаний, поскольку они должны знать решающие моменты, которые следует принимать во внимание; или в случае, когда профиспытания комплексные.

В зависимости от характера вакансии и количества участников проведение профессиональных испытаний может быть не просто деловым мероприятием, а эстетически оформленным действием с привлечением зрителей, т. е. выполнять одновременно задачу профориентации. Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Например, кандидату-продавцу интервьюер может предложить ролевую игру, где он выступает как покупатель. Целесообразно выявление трудового потенциала кандидата, когда он выступает с докладом или сообщением, а также в других профессиональных ситуациях, с помощью видеокамеры .

Этап 4. Оценка . Наиболее точно можно проанализировать и оценить действия кандидата сразу после профессиональных испытаний. Видеозапись оценочного материала позволяет привлекать для оценки самих кандидатов, задавая им вопросы о том, как он оценивает свой образ действия; в чем видит свои сильные и слабые стороны; как он может самосовершенствоваться.

Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями. В этом случае обязательно использование записей членов комиссии или наблюдательного листа, на основании которого проверяется единодушие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия. При вынесении оценки комиссия, с одной стороны, должна констатировать, соответствует ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а с другой стороны, – в какой степени можно устранить слабые стороны с помощью последующего целевого обучения.

Оценочный центр в оценке кандидатов . Смысл метода «Оценочный центр» (Assessment Center), состоит в том, что кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи: групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним интервьюером или несколькими. Результатом метода является обнаружение у претендентов следующих качеств-требований: способность принимать решения; умение отстаивать собственную точку зрения; поведение в стрессовых ситуациях; творческий потенциал; гибкость; инициативность; способность формирования команды; менеджерская «чувствительность» к проблеме; устная и письменная коммуникабельность и др. Аssessment center - это технология, представляющая набор испытаний, в кот несколько кандидатов на упр должности решают упр задачи под наблюдением экспертов, кот оценивают упр потенциал каждого кандидата.
Может применяться: 1) при отборе с внешнего рынка 2) Для оценки потребности в обучении 3) При оценке потенциала при включения в кадровый резерв 4) и планирования развития сотрудников

Согласно выводам сторонников АС, несмотря на затратность метода (издержки могут составлять 4–5 тыс. долл. на одного оцениваемого), он может способствовать приросту прибылей, превышающему издержки.

Некоторый диссонанс между высокой валидностью метода и его действительным использованием может быть объясним большими организаторскими и финансовыми расходами, а также следующими моментами:

– «накапливание изолированных заданий», не имеющих взаимосвязей как между собой, так и с организационной и экономической реальностью данного конкретного предприятия;

– проверка мало ориентирована на выявление действительных руководящих способностей, поскольку предлагаемые задания не требуют никакого контакта между руководителями и сотрудниками;

– из-за концентрации внимания наблюдателей на «заранее дефинированных» действиях обесценивается другая, не менее важная информация об испытуемом претенденте;

– изолированность отдельных упражнений друг от друга препятствует стратегии в действиях участников. Их способность к обучению и гибкость в поведении могут «не быть систематически наблюдаемыми и оцененными»;

– поскольку, выполняя задания АС, участники только планируют свои действия, но не могут их реализовать, они не чувствуют возможностей реализованного плана, не получают обратной связи, которая представляет возможность найти ориентиры для дальнейшего действия;

– «иллюзия объективности»: в большинстве случаев оценку проводят руководители, которые играют существенную роль в карьере положительно оцененного участника, поэтому возможна «подгонка» результатов оценки под заранее сформированное мнение;

– возможен неблагоприятный «эффект проигравшего»: получившие отрицательную оценку утрачивают перспективу и теряют мотивацию к работе;

– предпочтение в оценке чаще отдается «презентабельным» кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете.

41. Трудовая адаптация персонала: задачи, основные этапы

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:⁵

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.⁶

Процесс адаптации можно условно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании (цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, продукция и ее потребители, виды деятельности, организационная структура, информация о руководителях).
2. Политика организаци (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности, правила использования различных режимов рабочего вре-мени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации).
3. Оплата труда(нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных).
4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов, другие услуги организации для своих сотрудников).
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, предупреждение о возможных опасностях на производстве, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастных случаях).

6. Работник и его отношения с профсоюзом (сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; постановления профсоюзов и политика компании).
7. Служба быта (организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей).
8. Экономические факторы (стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев).
Псле прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).⁷
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

42. Обучение персонала: цели, методы. Оценка эффективности обучения.

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации

Обучение персонала производится при:

- принятии на работу нового сотрудника

- изменении должности

- в целях повышения квалификации

На подготовительном этапе, предшествующему непосредственному обучению персонала, необходимо ответить на ряд вопросов:

- Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала или предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

- Какова периодичность дополнительного обучения?

- Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению? Будет ли оно связано с перспективой служебного роста и повышением заработной платы?

- Какие финансовые средства готова выделить организация?

- Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы? Следует их разрабатывать самим или искать на стороне?

- Кто, где и на каких условиях будет проводить обучение?

Организация профессионального обучения должна представлять комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Первый этап. Определение потребности в обучении.

Методы выявления потребности:

1. Оценка информации о работниках, имеющаяся в службе управления персоналом (стаж, опыт, базовое образование, участие в программах обучения)

2. Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и подразделений для выявления уровня подготовки сотрудников, необходимого для их реализации

4. Наблюдение за работой персонала

5. Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе (плохая работа, брак, потери времени)

6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений

7. Предложения работников

8. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала (введение новых стандартов, процедур, оборудования)

Второй этап Формирование бюджета обучения. Происходит под влиянием двух основных факторов: потребностей организации в обучении и финансового состояния

Руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на обучение и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Третий этап Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности

Отдел управления персоналом устанавливает цели программы обучения. Цели должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков;

- измеримыми.

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Оценка эффективности программ обучения необходима для выяснения:

- в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения (прямой метод оценки эффективности, например снижение уровня брака…)

- действительно ли изменение рабочих показателей обучающихся произошло в результате обучения

- анализа эффективности затрат (следует стремиться к тому, чтобы выгоды, от обучения превосходили затраты на него)

Косвенные методы оценки эффективности программ обучения используются, когда программы создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (программы развития молодых сотрудников организации). К ним относятся:

- тесты, проводимые до и после обучения

- наблюдение за поведением прошедших обучение

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы

- оценка эффективности программы самими обучающимися (анкеты, обсуждение)

Критерии оценки эффективности обучения:

1. Реакция обучающихся – определяется впечатление обучающихся о той программе обучения, в которой они приняли участие. Проводится оценка сотрудниками пользы от обучения, нагрузки, программы обучения, работы обучающих лиц.

2. Усвоение учебного материала – информация собирается с помощью экзаменов или тестов

3. Изменение поведения. Фиксируется изменение поведение сотрудников после курса обучения, в какой степени они используют полученные знания и навыки

4. Рабочие результаты. Определяется та выгода, которую организация получила в результате обучения.

Возможные причины низкой эффективности программ обучения:

1. Руководство может ошибочно полагать, что производственные проблемы (низкое качество, производительность) могут быть решены только за счет обучения персонала. При этом недооценивается оборудование, технология, условия труда и др. факторы.

2. В ходе обучения работники могут овладевать теми знаниями и навыками, которыми уже владеют

3. Неверный выбор программ обучения, несоответствующих специфике и потребностям организации

4. Отсутствие системы оценки эффективности программ обучения.