Основные причины конфликтных ситуаций в социальной работе

Причины	Сущность противоречий	Негативные последствия
1. Выбор приоритетов.     2. Стиль руководства.     3. Распределение задач.   4. Обновление технологий.   5. Сложные партнеры.     6. Стимулирование труда.   7. Продвижение.     8. Контроль.     9. Отпуска.	Реализация текущих задач или заделы на перспективу.   Принуждение к труду или невмешательство.   Различная трудоемкость и срочность работ.   Работа по освоенным технологиям или риск.   Психологическая несов-местимость личностей.   Равномерность или изби-рательность премирования.   Недостаточная объектив-ность аттестации.   Мелочная опека или невмешательство.   Стремление к летнему отдыху.	Необходимость срочного решения задач вместо заблаго-временной подготовки. Формирование группировок, повышенная текучесть кадров, обращения в органы власти. Неравномерное распределение объема работ, межгрупповые и межличностные претензии. Противодействие новаторам, снижение качества социальных услуг. Жалобы на необязательность, нечестность, низкое качество продукции или контрафакт. Накопление компромата, подозрительность, потеря интереса к труду. Недоверие к руководству, недоброжелательность, протест против фаворитизма. Снижение инициативы, рост управленческого аппарата, неоправданные расходы. Снижение социальной справед-ливости, ущемление интересов детей работников.

Не все руководители умеют находить компромисс между этими противоречивыми факторами, в результате могут применять политику принуждения по принципу "разделяй и властвуй" с высокой напряженностью труда и постоянной стрессовой ситуацией или же политику невмешательства по принципу "дома отдыха", что не только вызывает недовольство высшего руководства, но и выяснение отношений между работниками из-за излишка свободного времени, формирование группировок, повышенную текучесть кадров, обращения в органы власти.

Коллективный труд практически всегда связан с распределением различных задач между подразделениями, группами работников или отдельными исполнителями. От руководителя требуется искусство учета различной трудоемкости и срочности услуг, так как неравномерное распределение объема работ вызывает межгрупповые и межличностные претензии, конфликтные ситуации и стрессы.

Предпринимательская деятельность в современных условиях сводится, прежде всего, к внедрению инновационных технологий [49, с. 10], которые могут дать конкурентное преимущество на рынке, что ставит перед руководством дилемму продолжать работать по освоенным технологиям или внедрять инновации, то есть рисковать. Конфликтную ситуацию с противодействием новаторам и снижением качества услуг нередко некоторые специалисты считают аргументом желательности конфликтов в трудовом коллективе.

Предпринимательская деятельность базируется на взаимных рыночных услугах, однако среди деловых партнеров могут встречаться случаи психологической несовместимости, основанные на их недостаточной обязательности, нечестности, попытках поставлять сырье и готовую продукцию низкого качества. В последние годы российский товарный рынок стал наполняться контрафактной продукцией, что может вызывать конфликтные ситуации как с потребителями, так и органами власти.

Внутренними противоречиями в трудовых коллективах могут стать вопросы справедливого стимулирования труда, продвижения сотрудников по деловым и моральным качествам , организации контроля трудового процесса и предоставления очередных отпусков. В частности, равномерность или избирательность премирования могут стать основанием для накопления компромата, подозрительности и потери интереса к труду. Недостаточная объективность процесса аттестации и продвижение не самых лучших сотрудников вызывают недоверие к руководству, недоброжелательность, протест против фаворитизма.

Несовершенство процесса контроля в виде мелочной опеки или невмешательства при наличии недобросовестности или злоупотреблений могут обусловить снижение инициативы, рост управленческого аппарата, неоправданные расходы. Одновременное стремление всех работников к летнему отдыху порождает разногласия и конфликтные ситуации в отпускной период, когда возможны явления снижения социальной справедливости и ущемления интересов детей работников.

Степень активности и результативность влияния на конфликтующие стороны зависит от причины конфликтной ситуации, стремления к минимизации материальных и моральных издержек от противостояния, достижению согласия (разумного компромисса). В соответствии с этими целями выбираются методы воздействия (Табл. 20.2), такие как партнерство; посредничество; подавление; уступка; невмешательство.

Как правило, методы применяются последовательно по мере получения положительного эффекта или нарастания противоречий в трудовом коллективе.

а) Партнерство следует считать наиболее надежным методом управления конфликтами и стрессами в зрелом и сплоченном трудовом коллективе, который нередко в России называют «командой», а в Японии - «семьей».

Характерными признаками партнерских отношений поведения в конфликтной ситуации являются:

признание и учет различий интересов, позиций и взглядов сторон на самых ранних стадиях возникновения конфликтной ситуации;

своевременное выявление сущности конфликтной ситуации, частичное или полное признание справедливости различных точек зрения и согласование позиций сторон на основе достижения взаимных уступок;

совместный поиск самими сторонами конфликтной ситуации способов сближения интересов и решения противоречивых проблем в целях достижения согласия или временного компромисса;

Таблица 20.2.