Методы и модели распределения ресурсов
Ведущая закономерность успешной деятельности коммерческой компании на конкурентном рынке состоит в освоении не менее трех видов деятельности по предоставлению потребителям пользующихся спросом продукции, работ и услуг, что создает компании устойчивость при изменениях ситуации во внешней и внутренней среде.
Комплексный учет внешних и внутренних факторов достаточно сложен, так как нередко они имеют противоположную направленность влияния, что затрудняет возможность выбора руководителем коммерческой компании лучшего управленческого решения из нескольких или множества альтернатив путем простого перебора вариантов.
Инструментом сравнения альтернатив деятельности коммерческой компании на конкурентном рынке и выбора обоснованного решения обычно служит метод SWOT-анализа внешней и внутренней среды. Метод универсален и может применяться не только для оценки альтернативных вариантов деятельности коммерческой компании в условиях рыночных отношений, но и при распределении ее ограниченных ресурсов.
Метод SWOT- анализа (от англ. Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) один из самых распространенных и формализованных способов комплексной оценки качеств коммерческой компании. На основе сравнения внутренней силы и слабости компании в том или ином виде деятельности с благоприятными возможностями и рыночными угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении компании целесообразно развивать свой бизнес. Одновременно руководство должно предусматривать комплекс мер по устранению слабых сторон компании и ослаблению негативного влияния на нее внешней среды.
По каждому отдельному виду деятельности коммерческая компания обычно имеет внутренние сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны, а по влиянию внешней среды - благоприятные возможности (В) и рыночные угрозы (У). Таким образом, формируется матрица SWOT-анализа (Рис. 8.1), имеющая четыре варианта действий и целесообразного распределения ресурсов.
Внешняя среда
Возможности Угрозы
| сильная Внутренняя среда слабая |
|
Рис. 8.1. Матрица SWOT-анализа внешней и внутренней среды
В частности, руководство коммерческой компании может принимать управленческие решения в следующих ситуациях:
а) СИВ – если сильная компания обладает благоприятными возможностями в определенном виде деятельности, то руководство должно максимально концентрировать на этой сфере ресурсы, в том числе материально-технические и финансовые средства, а также имеющийся кадровый потенциал для освоения, расширения масштабов и повышения качества этой сферы деятельности;
б) СИУ – если сильная компания встретилась с рыночными угрозами в каком-либо виде деятельности, то руководство может и должно принять определенные меры по устранению или ослаблению рыночных угроз и не отказываться от ранее выбранного и оправдавшего себя вида деятельности;
в) СЛВ – если слабая компания пытается использовать открывающееся благоприятные рыночные возможности в новом виде деятельности, то руководство должно разрабатывать и реализовывать меры по усилению ее внутренних ресурсов;
г) СЛУ – если слабая или недостаточно сильная компания в определенном виде деятельности встретилась с реальными рыночными угрозами, то руководству рекомендуется уйти с данного сегмента рынка и найти другие альтернативы, совпадающие с ее имеющимся внутренним потенциалом.
Таким образом, на выбор выгодного вида (видов) деятельности и распределение внутренних ресурсов коммерческой компании между ними могут оказывать влияние следующие основные факторы:
привлекательность новых рыночных возможностей при сохранении допустимой степени риска, которая обычно ограничивается наличием собственных ресурсов и решением высшего руководства;
значимость рыночных угроз и возможность их устранения или ослабления организаторскими действиями руководства с помощью имеющихся в коммерческой компании ресурсов, так как привлечение внешних, обычно заемных ресурсов, может привести лишь к наращиванию рыночных угроз;
наличие сильных внутренних сторон компании, особенно инициативного руководящего состава и специалистов высокой квалификации с инновационным поведением, которые вселяют надежду на оптимистический вариант развития событий при наступлении существующих и даже будущих рыночных угроз;
комплекс мер по усилению слабых сторон компании за счет обновления оборудования и производственных технологий, обучения или переобучения персонала, а также использования других имеющихся резервов;
знание прошлого опыта, который себя оправдал в своей или другой компании, и может быть примером для будущего развития коммерческой компании с учетом особенностей вида (видов) деятельности, состава и склонности специалистов к обучению, особенностей применяемых производственных технологий;
фактор времени, который может способствовать успеху при наличии производственных заделов по отношению к конкурентам или стать причиной неудачи на конкурентном рынке при "догоняющей" тактике поведения.
Оптимизация выбора вида (видов) деятельности или отказ от нерентабельных производств с помощью метода SWOT-анализа внутренней и внешней среды коммерческой компании должен быть преимущественно направлен на усиление ее внутреннего потенциала, при котором внешние рыночные угрозы будут оказывать меньшее негативное влияние и появляется возможность освоения наиболее выгодных сегментов рынка по сравнению с конкурентами. Основными мерами повышения внутреннего потенциала коммерческой компании в конкурентной среде могут стать:
повышение компетентности руководящего состава в принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска за счет разносторонних знаний, накопления практического опыта и выработки рыночного интуитивного мышления;
комплектование квалифицированными сотрудниками, обладающими навыками моделирования поведения социально-экономических систем в динамичной рыночной среде, применения современных экономико-математических методов для решения прикладных задач;
обучение всего персонала инновационным технологиям, в том числе с оплатой услуг компанией по ученическим договорам;
формирование здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе на основе взаимной требовательности и поддержки.
Рациональному распределению ресурсов коммерческой компании между видами деятельности может способствовать также применение матрицы Бостонской консалтинговой фирмы (БКГ), сущность которой заключается в сопоставлении (Рис. 8.2) доли компании на рынке и степени перспективности их развития.
Доля компании на рынке
| Большая | Малая | |
| "Трудный ребенок" | |
| "Дойная корова" | "Собаки" |
Рис. 8.2. Матрица БКГ для коммерческой компании
В результате сопоставления доли компании на рынке и перспективы их развития формируются четыре возможных варианта принятия решения по распределению ресурсов:
а) "Звезда" - если коммерческая компания имеет большую долю рынка в перспективном виде деятельности, то руководству рекомендуется максимальные внутренние ресурсы вкладывать в развитие данного вида деятельности, так как выгодный вид деятельности является привлекательным и для компаний-конкурентов;
б) "Дойная корова" - если имеется хорошо отлаженный вид деятельности, но имеющий ограниченную перспективу в будущем, то руководству не рекомендуется вкладывать в него существенные ресурсы, а получаемые доходы целесообразно вкладывать в имеющийся перспективный вид деятельности или же рисковать при освоении нового сегмента, который в будущем может стать "Звездой";
б) "Трудный ребенок" - несколько видов деятельности, один из которых руководство коммерческой компании выбирает как наиболее перспективен в будущем и начинает его осваивать, при этом нежелательно распылять имеющиеся ресурсы на освоение нескольких будущих видов деятельности;
г) "Собаки" - устаревающие или бесперспективные виды деятельности, от которых руководству коммерческой компании следует отказаться.
Следовательно, путем сопоставления доли трех определенных видов деятельности коммерческой компании по занимаемой доле на рынке и оценки их перспективности руководство может обоснованно выбрать наиболее выгодные сферы бизнеса и обоснованно распределить между ними ресурсы.
В условиях ограниченных ресурсов может также найти применение метод фокусирования деятельности коммерческой компании с помощью модели Майкла Портера. Сущность модели (Рис. 8.3) заключается в сопоставлении объема сбыта определенного товара на рынке и суммарной прибыли от реализации этого товара.
Известно, что при организации серийного или массового производства снижаются удельные издержки, что позволяет коммерческой компании за счет снижения цены реализации и роста объема сбыта максимизировать получаемую прибыль. В то же время при снижении объема сбыта до определенного предела неизбежно наступает порог рентабельности (точка перегиба, мертвая точка) коммерческой компании с возможностью последующей неплатежеспособности и угрозы банкротства.
С другой стороны, эффективность деятельности коммерческой компании на рынке может повышаться при условии реализации потребителям уникального товара, за который они готовы заплатить цену, которая несопоставима с его себестоимостью. При неоправданном тиражировании уникального товара из-за жадности повышается вероятность потери любителей раритетов и скатывания в "болото".
| Реализация на рынке уникального товара технологии |
| Эффективность |
| Болото |
| болото |
| Серийное или массовое производство |
| Объем сбыта |
Рис. 8.3. Модель Майкла Портера
Значение модели М. Портера состоит также в том, что снижение объема сбыта в виду "лени" на рынке или чрезмерное тиражирование уникального товара в виду "жадности" могут привести коммерческую компанию к потере эффективности, то есть в состояние неплатежеспособности или даже к банкротству.
Одним из наиболее эффективных способов сочетания интересов коммерческих компаний на рынке и общественных ожиданий в мировой практике признаны реализация целевых программ с государственным финансированием и с участием коммерческих компаний.
8.3. Программно-целевое планирование в условиях рынка
Основная задача коммерческих компаний в условиях рыночной конкурентной среды состоит в обеспечении прибыльной деятельности, что не всегда совпадает с общественными потребностями, поэтому государство вынуждено предусматривать долгосрочные программы по их удовлетворению социальных ожиданий в определенных приоритетных направлениях развития. Такими направлениями обычно являются:
всестороннее развитие и обновление инфраструктуры, которая создает благоприятные условия для жизни и быта населения, также способствует эффективной производственной деятельности коммерческих компаний на рынке;
поддержка приоритетных отраслей производства с учетом их уровня развития и значимости, а также взаимного влияния на трудоустройство и качество жизни населения отдельных регионов;
автономность развития отдельных отраслей страны в целях снижения зависимости от внешних условий, обеспечение национальной, в том числе продовольственной безопасности;
сбережение физического здоровья и умножение интеллектуального потенциала нации, предупреждение профессиональной заболеваемости и рост продолжительности жизни людей;
оздоровление экологической обстановки и сохранение окружающей природной среды обитания человека.
Таким направлениям деятельности государства в наибольшей степени соответствует программно-целевое планирование, которое заключается в постановке долгосрочных целей и задач, определении потребности в ресурсах для их реализации, распределении ресурсов по основным направлениям деятельности, разработке программ действий по адаптации к условиям внешней среды.
Программа (от греч. programma - публичное объявление, предписание, распоряжение) в самом общем смысле слова [23, с. 6] означает совокупность намеченных, подлежащих последовательному выполнению действий, операций, процедур, связанных общностью решаемой проблемы и отдельных задач, а также информации об этих действиях.
Программно-целевое планирование предусматривает приоритетность общественных интересов и обычно охватывает достаточно широкий спектр социально значимых направлений развития, которые наиболее актуальны в ближайший предстоящий период и органически связаны с перспективами общественного устройства в будущем, поэтому требуют существенных вложений интеллектуальных, материально-технических и финансовых ресурсов.
Программно-целевое планирование не подменяет процессы планирования внутри коммерческих компаний, которые развиваются по своим закономерностям, а создают для них необходимую рыночную среду, кроме того также подключают их ресурсы для реализации отдельных программ на основе взаимовыгодных интересов.
Первичным звеном программно-целевого планирования в условиях рынка являются наиболее общественно-значимые и приоритетные цели социально-экономического развития страны с учетом выделяемых ресурсов из федерального и региональных бюджетов. В разработке целей принимают участие федеральные органы представительной и исполнительной власти, а также представители общественности. Ряд инициатив может исходить от региональных и местных органов власти с учетом остроты социально-экономических проблем на местах, а также представителей бизнеса и общественных объединений.
Долгосрочные и краткосрочные цели социально-экономического развития на федеральном, региональном и местных уровнях представляют собой основу для разработки планов и целевых программ с определением исполнителей, сроков и источников финансирования. Цель как универсальное понятие означает мысленно представляемый, ожидаемый, намеченный результат направленных действий.
Целевая программа представляет собой [23, с. 29] совокупность намеченных к планомерному проведению, согласованных по содержанию, скоординированных в пространстве и во времени, обеспеченных ресурсами разнохарактерных мероприятий (действий), направленных на решение насущной проблемы, которое не может быть обеспечено без концентрации усилий и средств для достижения поставленной цели.
Комплексная целевая программа разрабатывается по логической схеме: "цели - пути их достижения - способы (инструменты) достижения цели - средства, необходимые для достижения цели". Целевая программа состоит из следующих разделов:
характеристика проблемы, на решение которой направлена целевая программа;
основные цели и задачи целевой программы с указанием сроков и этапов ее реализации, а также целевых индикаторов и показателей;
перечень программных мероприятий;
обоснование ресурсного обеспечения целевой программы;
механизм реализации целевой программы, включающий в себя управление программой и взаимодействие с государственными заказчиками;
оценка социально-экономической и экологической эффективности целевой программы.
Основным достоинством программно-целевого метода планирования в современных условиях является концентрация ресурсов на реализацию взаимосвязанных мероприятий, возможность контроля за расходованием средств, корректировки и стимулирования их эффективного использования.
На федеральном уровне в настоящее время разработано, реализуется или уже реализуется [23, с. 117] около 100 целевых программ по различным разделам, основные из них: развитие социальной и транспортной инфраструктуры; забота о новом поколении; обеспечение безопасности и оздоровление экологии; развитие науки и технологий.
В последующем практически в каждом регионе разрабатываются целевые программы развития наиболее важных сфер деятельности. В каждой коммерческой компании, принимающей участие в реализации целевых программ, наиболее серьезные и стратегически важные проблемы в основном решаются с помощью бизнес-планов или инвестиционных проектов.
Комплексные целевые программы имеют следующие отличительные особенности: решают наиболее важные приоритетные проблемы в необходимые сроки; выделенные для их реализации ресурсы носят адресный характер для целевого использования ресурсов; носят межотраслевой характер.
Оперативное планирование реализации целевых программ включает промежуточные цели и задачи на короткие промежутки времени, внесение корректив с учетом влияния внешней среды. Оно применяется в условиях развития, в кризисных ситуация, когда приходится вносить существенные коррективы в распределение ресурсов и приоритетов, а также в чрезвычайных ситуациях, которые обычно носят временный характер.
Вопросы для проверки уровня знаний:
1. Эволюция взглядов на использование ресурсов.
2. Специфика применения планирования в России.
3. Особенности планирования в чрезвычайных ситуациях.
4. Гибкость распределения ресурсов в условиях спада деловой активности.
5. Применение метода SWOT-анализа в социальной работе.
6. Особенности распределения ресурсов с помощью матрицы БКГ.
7. Фокусирование ресурсов с использованием модели М. Портера.
8. Сущность программно-целевого планирования.
9. Этапы планирования распределения ресурсов.
10. Содержание комплексных целевых социально-экономических программ.