Вторая фаза: творческая атмосфера как условие для создания альтернативных решений
Восприятие "слабых сигналов" - это только первая фаза процесса выработки стратегии предприятия. Чтобы дать ход этому процессу , на предприятии должны произойти некоторые изменения с тем, чтобы "слабые сигналы" породили пусть мелкие, но повсеместные конкретные начинания.
Ключевыми являются вопросы "кто?" и "где?", то есть кто - исполнитель и на каком именно участке. Но в основе всего этого - общая атмосфера на предприятии, от которой зависит, прежде всего, реализация новых идей.
История развития туризма показывает, что большая часть успешных нововведений имела место не столько в области финансовой деятельности, сколько при создании новых туристских услуг на основе мелкого экспериментирования, не предусмотренного обыденным развитием отрасли. Большая часть этих экспериментов развивались затем не по первоначально задуманному пути. В основе этих процессов лежит капиллярное экспериментирование. Важной чертой таких экспериментов является то, что они не бросаются в глаза и то, что в малых масштабах могут быть опробованы с помощью клиентов, которым дают в руки не окончательный, а лишь первоначальный вариант услуги. Это "локальное" экспериментирование с помощью клиентов обычно чрезвычайно полезно (или во всяком случае, поучительно); возникает естественное желание сравнить этот "прагматический" метод с более "официальным" количественным анкетированием рынка, при котором зачастую "изобретают велосипед".
На современных предприятиях туризма обращают внимание на то, "что" надо делать и почти никогда - на то, "как". В результате складывается положение, при котором с одной стороны имеется число людей, перегруженных работой (при этом им редко удается самим воспользоваться услугой или увидеться с живым клиентом, их удел - читать отчеты и изучать статистические данные), с другой стороны есть масса людей, которые относятся к своей работе и к своей роли на предприятии безразлично и равнодушно.
На предприятии, которое заинтересовано в стимулировании поступательного процесса, в качестве основной должна быть мысль о том, что на любом рабочем месте может возникнуть инициатива, которая приведет к альтернативному решению. В противном случае встает вопрос, полезна ли работа, выполняемая работниками; должны ли они продолжать свою работу и вообще имеет ли право на свое существование данная турфирма. Многие считают, что разработка важных или менее важных начинаний - это дело плановиков, финансистов или работников сектора маркетинга: но это лишь предлог для оправдания инертности или безынициативности, приводящий к возникновению застойных ситуаций, которые вряд ли можно ликвидировать даже с помощью самой изощренной и современной техники.
Следовательно, в этот процесс должно быть вовлечено как можно большее число организационных звеньев и лиц, которые должны улавливать "слабые сигналы", дабы действовать и экспериментировать в соответствующих направлениях. К сожалению, существующий производственный стиль и атмосфера на многих предприятиях туризма этому не содействует, а, бывает, что и толкают вспять.
Таким образом, на всяком жизнеспособном предприятии туризма должен царить творческий дух, готовность экспериментировать и вырабатывать новые решения, желание продумывать и осуществлять проекты с целью устранения неувязок, и в то же время изыскивать возможности применения новой, только что возникшей технологии, стремление усовершенствовать услугу, почему-либо не имевшую успеха, изыскивать новые каналы её реализации с учетом изменения запросов путешествующих.
Тем не менее, придерживаться; этих принципов трудно по двум диаметрально противоположным причинам:
- есть опасность, что коллектив "не зажжется" новыми идеями, особенно, если дирекция не пользуется доверием и если руководители на разных уровнях склонны рассматривать всякую подобную инициативу как рискованную и дестабилизирующую;
- другая опасность состоит в том, что будет сделана попытка облечь новую инициативу в благопристойную бюрократическую форму: установить "ящики для писем и предложений", ввести процедуру "одобрения" новых инициатив (с невероятным количеством подписей в соответствующих графах), требовать от новаторов длинных докладных записок и т.д.
Целью двух первых фаз стратегического обновления является превращение предприятия в живой организм. Речь идет, таким образом, о повсеместных, широко распространенных и, что особенно важно, постоянных процессах.
Процесс формирования новых туристских услуг проходит стадии проектирования, моделирования, исправления просчетов, усовершенствования услуги и т.д. Это процесс трудоемкий, предполагающий многочисленные промежуточные, и порой нежизненные стадии. Но у предприятия есть также и сходства с живым существом: так, никто ему не дает годы на экспериментирование и не избавляет от необходимости создавать прибыль. Формирование альтернативных решений и широкое экспериментирование в малых масштабах - таковы условия существования и органичного развития предприятия. Это особенно важно как для отрасли туризм, так и для осуществления стратегии эволюционного обновления (СЭО) её предприятий.