Организационно-правовые формы современных нефтегазовых предприятий.

31. "Дерево целей" как элемент системы управления. примеры составления "дерева целей"

Дерево целей - это структурированный иерархический список целей организации, в каком цели более малого уровня подчинены и служат для заслуги целей более высочайшего уровня.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по способу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более маленькие прекращается тогда, когда предстоящий процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Верно построенное дерево целей в предстоящем просто может быть преобразовано в план-график либо диаграмму Ганта.

Построение дерева целей само по себе представляет только методику разработки стратегии заслуги поставленной генеральной цели. Соответственно, итог и качество построенной иерархической совокупы целей зависит в главном от квалификации спеца, составившего дерево целей. По аналогии с обыкновенными инструментами, сам способ представляет собой инструмент, существенно облегчающий работу, но итог внедрения способа находится в зависимости от исполнителя. Если в Вашем распоряжении, находится, к примеру, паяльничек, то с его помощью, может быть, сделать, к примеру, радиоприемник, но само по себе наличие в ваших руках этого инструмента, не гарантирует заслуги результата.

Разглядим данный тезис на примере. Представим, что мы поставили впереди себя Генеральную цель "прирастить прибыль компании". Пока не будем уделять свое внимание на "размытость", неконкретность цели и неопределенность ее во времени, так как данный пример всего только иллюстрирует применение способа построения дерева целей. Исходя из обычный логики, прирастить прибыль можно 2-мя способами - повышением доходной части либо сокращением расходной. И уже в данной, относительно обычный ситуации, нужно сделать выбор меж 2-мя "стратегиями" роста доходности. Даже если мы на втором уровне составления дерева целей принимаем как цели второго уровня обе стратегии, то предстоящая декомпозиция целей востребует довольно высочайшей квалификации создателя.

Метод построения ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ.

Люди – существа целеполагающие, потому у их есть единственный выбор: или искусно ставить цели, или делать это неэффективно, третьего не дано.

1. Постановка цели

Сначала цель формулируется виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «Что?». Что мы увидим, когда цель будет достигнута: что собой будет представлять компания, что это будут за продукты и услуги, что будут люди мыслить об этой компании и т. п. Поспешная конкретизация может спровоцировать искаженные (и даже неверные) представления о целях. Важнее как можно богаче обрисовать образ цели. А потом, уже обмозговать какие признаки являются необходимыми для грядущего компании.

2. Определение цели

Определение понятия цели поможет нам установить аспекты, по которым в дальнейшем можно будет убедиться, движемся мы к поставленной задачи либо нет и время, когда мы ее достигнем. Определение поможет нам разобраться с теми ограничениями, которые, может быть, мы будем накладывать на наши цели. Чем более агрессивно нам получится найти понятие нашей цели, тем проще нам будет установить аспекты и ограничения.

Определение стратегической цели – очень принципиальный шаг целеполагания, потому что только он обеспечивает такие принципиальные свойства цели, как:

• Конкретность и измеримость цели.

• Осознанное согласие представителей разных групп воздействия по поводу выработанных целей.

3. Декомпозиция цели

Стратегическая цель – это цель, которая отнесена по времени в довольно отдаленное будущее, и, обычно, значительно отличается от того, что мы имеем в текущее время. Встает вопрос, какие действия и состояния компании и ее частей заполнят временное место меж реальным и будущим. Ответ на этот вопрос и дает декомпозиция стратегической цели на подцели.

Декомпозиция цели совершается в виде сложной систематизации, которая допускает сочетание 3-х видов операций над понятием, выражающим цель и приобретенным на прошлых шагах.

Эти операции определены ниже:

• Таксономическое деление понятия, выражающего цель. Данное логическое деление своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид». Можно в качестве одной из черт стратегической цели взять «снижение издержек в течение года на 15%». К примеру, Вы имеете торговые точки в сельской местности и в городке, и для этих 2-ух различных видов торговых точек нужно выделить две подцели.

• Деление «часть-целое», выражающего цель. Нередко случается так, что стратегическая цель представляет собой сложное понятие, в каком содержится многоаспектный набор существенных черт цели, и они непременно должны быть отражены в подцелях, чтоб не быть утраченными. В таком случае требуется аналитическое расчленение грядущего состояния компании, выраженного в цели. В нашем примере целым является «снижение издержек в городских торговых точках на 10%», а частями: «расширение площадей на 50%» и «оборудование складских помещений автоподъемниками»

Логическое и аналитическое деления должны соответствовать определенным требованиям:

• Деление должно быть полным (адекватным), другими словами в процессе деления должны быть названы все части (виды), которые в собственной связи составляют целостный предмет (класс).

• Деление должно быть исключающим, другими словами выделяемые в процессе его части (виды) не должны содержать внутри себя вместе принадлежащих им частей (подвидов).

• Деление должно выполняться по одному основанию. Содержание выражения о цели может быть сложным и допускает деления по хоть каким значимым для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в процессе деления другим.

• Нельзя допускать «скачков» в делении, когда посреди частей более большого членения оказывается составная часть какой-то из них.

4. Формулирование ограничений

Это такие свойства цели (состояния системы, методы поведения, типы отношений и т. п.), которые исходя из убеждений разработчиков целей не обязаны иметь место ни в коем случае. К примеру, «в технологических решениях мы никогда не пойдем по чужим следам, даже если б нам пришлось их прокладывать заново». Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются пересмотру, потому что они нередко связаны с ценностями людей, или с ограничениями, которые накладываются обществом (к примеру, национальные эталоны безопасности, экологические требования и т. п.)

5. Анализ вариантов

Когда 1-ый рисунок дерева целей заполучил более либо наименее законченный вид, нужно сделать анализ вариантов заслуги той либо другой подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем поглубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достигнуть тех либо других подцелей можно разными способами. Нужно избрать лучшие и поразмыслить о запасных вариантах. Практика работы с деревом целей в управленческом консультировании указывает, что высший персонал, не имеющий опыта стратегического управления, нередко путает «подцели» и «варианты», что понижает качество проработок.

примеры составления дерева целей.

Пример.Цель - получить контракт.

Ресурсы: имидж, большой опыт работы, финансовая устойчивость и т.п. Вероятность: высокая - конкуренты слабые, удачные переговоры, подключены нужные связи…

Подцели:

1. Проанализировать ресурсы, высвободить средства, зарезервировать финансирование, заключить опционы с поставщиками и т.п.

2. Искать весомых холдеров, привлечь грамотный персонал, получить ноу-хау на эксклюзивную технологию и т.п.

Пример.Цель - стать студентом ВУЗа.

Ресурсы: хорошее образование (специализированная школа, репетиторы), обеспеченные родители и т.п.

Оценка вероятности - высокая: золотая медаль, дядя - преподаватель этого ВУЗа и т.п.

Подцели:

1. Продолжать дополнительное образование и занятие с репетитором, устроиться на работу (накопить денег), переговорить с банком о кредите и т.п.

2. Переговорить с дядей о помощи, пойти на подготовительные курсы, и т.д.

Подцели могут рождать более мелкие цели и т.д.

Пример дерева целей организации:

32. реализация стратегического плана предприятия.

Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Разработать стратегию организации - значит определить общее главное направление ее деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования. Стратегический план рассматривают как высший уровень плана. Например, для автомобильной компании стратегическим планом может быть строительство новой производственной мощности.

Стратегические планы обычно охватывает длительный период - 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов. Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

Формулировка четких и кратких целей.

Разработка наилучших планов достижения этих целей.

Контроль, анализ и оценка результатов работы.

Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

- определение задач, которые надо решить для достижения целей.

- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.

- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.

- оценка временных затрат.

- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.

- корректировка планов действий.

33. содержательная схема процесса стратегического планирования.

Содержательная схема процесса стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1.Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2.Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями. 3.Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4.Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.