Типология организационных культур по л. константину

Организационная культура. Это различные представления, ме­тафоры, символы, истории, легенды, может быть, свой язык (тер­мины, местный жаргон и др.), ценности, идеалы, нормы, прин­ципы, церемонии, ритуалы, система поощрения, влияние фор­мального и неформального в организации, внешнее окружение, дизайн в организации.

Способов существования организации очень много, но они мо­гут быть сведены к четырем базовым .моделям.

Закрытая система. Организации этого типа очень стабильны, действия четко определены, функции сотрудников жестко зада­ны, решения принимаются быстро. Эта модель базируется на тра­диционной иерархии управления в виде управления. Организации держатся на традициях и ориентированы на преемственность.

Для сохранения стабильности основными ценностями счита­ется конформность, лояльность и послушание сотрудников. Груп­повые ценности ставятся выше индивидуальных. Реакция на угро­зу — увеличение ригидности, появление суперконтроля, т.е. си­стема еще больше сплачивается, закрывается.

Случайная система. Черпает энергию из изменений и иннова­ций. Персонал ориентирован на постоянные нововведения. Це­нится индивидуальное творчество. Ценности конформизма. Инте­ресы индивидуальные выше групповых. Свободное циркулирова­ние информации. Отсутствие строго регламентированных ролей. Каждый член системы — творец. Ценится индивидуальный вклад. Такой системе присуща независимость. Ее терпят за то, что она дает инновации.

Открытая система. Как модель групповой работы построена на свободном и открытом обсуждении проблем, обмене информаци­ей и принятии решений на основе консенсуса. Переговоры и адап­тивность — основа организаций с подобной организационной куль­турой. Интересы индивида не ущемляются. Жизнь группы регули­руется через сотрудничество. Роли каждого определены, но их оп­ределение осуществляется взаимным согласием. Ценится авторство. Успех организации зависит от личностных особенностей ее членов.

Синхронная система. Философия организации — спокойная гар­мония. Действия координируются разделением сотрудниками об­щего представления об организации и совместной деятельностью. Роли распределяются на основе имплицитных ожиданий. Для этой организационной культуры характерны: предвидение, бесконф­ликтность, абсолютное разделение ценностей, тонкое чувствова­ние других людей. Каждый знает, что ему делать, и делает это. Все идут в одном направлении и достигают цели организации. Каж­дый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией.

Типы организационных культур по Л. Константину можно раз­местить в двумерном пространстве с осями координат: гибкость организации — сплоченность организации.

Под низкой гибкостью понимаются стабильность, порядок, предсказуемость, под высокой — предпочтение нововведений, адаптация к изменениям. Под сплоченностью понимаются силы внутренних связей в организации, функциональные комму­никации.

Приложение 2

Описание групповых ролей

Для эффективной групповой деятельности по решению про­блем и организации их исполнения в состав группы должны вхо­дить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, оди­наково важные для успешной деятельности:

работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достиже­ния целей;

организация групповой работы — оптимальное оформление про­цессов групповой деятельности, постановка групповых целей, со­блюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

создание благоприятной социально-психологической атмосфе­ры в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой ра­боты напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

аналитик — человек, ориентированный на целостное восприя­тие ситуации, выделение ее составных частей, установление вза­имосвязей, выделение приоритетов;

генератор идей — человек, ориентированный на новые реше­ния, интеллектуально активный, обладающий большим иннова­ционным потенциалом;

эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конк­ретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведе­ния аргументов в пользу принятого решения;

разработчик — человек, ориентированный на детализацию об­щих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обя­зательно должны быть представлены следующие роли:

организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, вы­деляющий отдельные этапы и формулирующий задания отдель­ным исполнителям;

координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с орга­низатором);

контролер — человек, осуществляющий надзор за правильно­стью реализации деятельности, особенно за соблюдением после­довательности и времени выполнения работы, а также использо­ванием ресурсов;

тренер — человек, ориентированный на передачу собственно­го опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены сле­дующие роли:

эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по от­ношению к партнерам;

интегратор — человек, способный сплачивать группу для ре­шения отдельных задач, обладающий частью лидерского потен­циала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррек­цию состояния групповой атмосферы.

Приложение 3

Методы проведения работ по анализу деятельности

Методы проведения работ по анализу деятельности можно раз­делить на две группы — описательные и количественные (рис. П2).

Описательные методы. Существует четыре основных описатель­ных метода анализа работы, которые в том или ином сочетании могут быть применены к процессам сбора информации:

наблюдение;

интервью;

опросные листы; журнал респондента.

Наблюдение. Содержание этого метода состоит в прямом наблю­дении того, что работник делает. Наблюдение может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой рабо­те и о личностных требованиях, предъявляемых к работнику.

Данный метод дает наиболее достоверную информацию при анализе работ, где стандартизованные операции с коротким цик­лом являются нормой. Более сложные работы в области менедж­мента менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выбо­рочном наблюдении информация собирается в произвольные ин­тервалы времени во время полного рабочего цикла.

Целью каждого наблюдения является получение моменталь­ной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения конкретных операций.

Метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эф­фективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например собеседованием.

Интервью. Это прямой диалог между аналитиком и работником и/или его руководителем.

Когда существует надобность проанализировать большое коли­чество сходных работ, можно применить «групповое» интервью-собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Интервью можно считать самым распространенным способом определения обязанностей и ответственности данного работника. Интервью позволяет выявить важные виды работ, возникающие эпизодически, или производственные связи с другими работни­ками, не зафиксированные в организационной структуре органи­зации или в должностной инструкции.

Недостатком этого метода можно считать относительность точ­ности информации, получаемой в процессе собеседования. Одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполните­лями работы, и интервьюеры также по-разному могут восприни­мать (и записывать) полученную информацию. Для увеличения валидности данной методики целесообразно разработать проце­дуру ее подготовки путем консультаций с непосредственным на­чальником анализируемого работника либо путем регулярной сты­ковки записей различных интервьюеров/аналитиков по схожим операциям/работам.

Комбинация собеседований с другими методами анализа ра­боты дает более достоверную информацию.

При анализе работ на ключевых должностях надо начать с опи­сания работы отдела или сектора, а затем вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспек­там:

цели, задачи и стандарты работы, каковы они и кто их уста­навливает;

какие и каким образом составляются планы, и какую ответ­ственность руководитель несет за планирование;

каковы действия руководителя по отношению к организаци­онной структуре своего подразделения;

каковы его обязанности в отношении подчиненного персонала;

какую работу выполняет он лично в своем отделе, какие про­блемы ему чаще всего приходится решать, его положение в орга­низации и финансовые полномочия;

каким образом он осуществляет контроль за работой своего подразделения, какие существуют формы отчетности, по какой системе оценивается эффективность работ;

каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, на­ходящихся под контролем руководителя;

какие еще имеются критерии объема работ (например, про­пускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов);

какова общая цель работы;

основные задачи по работе;

какое оборудование находится в ведении руководителя; каковы контакты руководителя внутри и за пределами органи­зации;

в чем заключается наиболее сложная или ответственная часть работы;

какие знания и навыки требуются для выполнения работы; какой опыт требуется для выполнения работы; какое образование/подготовка требуются (включая знание язы­ков);

какие личные качества необходимы для достижения успеха в работе;

каковы возрастные ограничения;

есть ли какие-либо особые требования, например, загранич­ные командировки, долгие рабочие часы, опасная или требую­щая физического труда работа;

каковы условия найма (размер дохода, социальное обеспече­ние, наличие командировок и т.д.).

Опросные листы. Преимущество опросных листов состоит в том, что они, во-первых, структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций и, во-вторых, представляют собой экономичный метод (во временном плане) сбора информации от большого количества людей, рабо­тающих на разных рабочих местах. Данные, полученные с исполь­зованием этого метода, могут быть легко выражены в количествен­ной форме и введены в компьютер. Структура и содержание оп­росных листов должны быть разработаны таким образом, чтобы ответы на вопросы давали максимум достоверной информации.

Недостатком данного метода является следующее: указанные вопросы могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Формальный подход к разработке опросных листов может приве­сти к поверхностным результатам. Для получения достоверных результатов вопросник должен быть детально подготовлен, про­тестирован и в случае необходимости переработан.

Типичные вопросы, применяющиеся при данной методике:

в чем заключается выполняемая работа;

основные должностные обязанности;

где работает данный сотрудник;

основные требования к подготовке, образованию, навыкам; каковы обязанности и ответственность на рабочем месте; какие нормативные документы регламентируют работу на дан­ном рабочем месте;

что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых работ­ник принимает участие; степень ответственности; условия работы;

степень физической, эмоциональной и интеллектуальной на­грузки работника на данном рабочем месте;

условия работы с точки зрения безопасности труда. Журнал респондента. Суть данного метода состоит в том, что самих работников просят вести журнал, в который они должны заносить подробный список заданий, выполняемых на рабочем месте, и времени, затрачиваемого на выполнение этих заданий. После анализа данных, занесенных в ежедневник, проводится опрос с участием работника и его непосредственного линейного руководителя. Данный метод может помочь получить достаточно полную картину работы, но применим не для всех типов работ.

Лучшим подходом при проведении анализа работы можно счи­тать комбинацию из нескольких указанных методов, например, комбинации структурированного интервью и вопросника. При использовании подобной методики можно добиться получения достаточно точных и достоверных сведений о работе за сравни­тельно короткий промежуток времени. Методика учитывает, что руководители и другие лица, участвующие в процессе найма и отбора кадров, часто не имеют достаточных навыков или времени для проведения сложного анализа. Она дает линейным руководи­телям и работникам отдела кадров возможность получать инфор­мацию о работе, а также о тех навыках и способностях, которые необходимы для ее выполнения.

Перечисленные выше описательные методы сбора информа­ции для анализа работы являются наиболее популярными. Однако существует ряд ситуаций, когда описательные методы не дают необходимой информации (например, когда необходимо сравнить несколько видов работ). В таких случаях целесообразно использо­вать количественный подход к анализу работы.

Методы количественного анализа. Позиционный опросный лист. Это структурированный опросный лист, который заполняет спе­циалист по анализу работы, уже ознакомленный с анализируе­мой работой. Суть данного метода состоит в том, что анализирует­ся профиль любой работы по балльной шкале по таким основным позициям:

принятие решений; профессиональные навыки; степень физической нагрузки; управление оборудованием; обработка информации.

Достоинством этого метода является то, что он позволяет клас­сифицировать работы, т.е. дает количественную оценку каждой работе. Информация, полученная в результате анализа, может быть использована для определения уровней заработной платы на ра­бочих местах.

Функциональный анализ работы. В основе данного метода ле­жит оценка того, что работник делает в отношении людей и пред­метов.

Функциональный анализ работы позволяет не только устано­вить рейтинг данной работы по таким параметрам, как данные, люди и предметы, но и учесть следующие четыре измерения:

меру, в которой для выполнения данного задания необходимы специальные инструкции;

меру, в которой способность рассуждать и делать заключения необходима для выполнения данного задания;

навыки вербального общения и языковая подготовка для вы­полнения данного задания.

Данный метод позволяет также определить стандарты качества выполнения работы и требования к профессиональной подготовке.

Структурированное собеседование с применением количественных оценок. Структура собеседования включает следующие пункты:

место в данной организации. Определяется место данной работы в структуре организации по отношению к другим работам;

главная цель работы. Общая часть или цель данной работы дол­жна быть выражена в виде нескольких коротких предложений;

основные обязанности, виды или направления деятельности. Глав­ную цель данной работы можно разбить на более детальные под­чиненные операции. Выделяется главная обязанность (вид направ­ления деятельности) по ее важности для данной работы и коли­честву времени, затраченному на ее выполнение.

Применяются следующие шкалы оценок важности данной ра­боты:

4 — исключительно важно;

3 — очень важно;

2 — средняя степень важности;

1 — неважно.

Количество времени для выполнения конкретного вида работы:

4 — очень значительно — более 66 % времени;

3 — значительно — от 33 до 66 % времени;

2 — среднее — от 10 до 33 % времени; 1 — мало — менее 10 % времени;

принятие решений и виды ответственности (степень контроля, количество контролируемых людей, характер принимаемого ре­шения, виды используемого оборудования);

контакты внутри организации и с клиентами (типы людей, с которыми вступает в контакт исполнитель, какими способами, как часто и по каким причинам;

физическая среда (характеристики рабочего места).

Аналитик перед проведением собеседования должен ознако­миться с материалом для собеседования и с данной работой. Нуж­но всегда помнить что, будучи, хотя и специфичным, собеседо­вание для анализа работ представляет собой собеседование, по­этому к нему применимы все принципы хорошей методики собе­седования.

Приложение 4