Схема 5.2. Стиль поведения в конфликте

Верхняя часть схемы относится к совместным действиям. Если человек предпочитает совместные действия, то он будет пытаться разрешить конфликт вместе с людьми, которые в нем участвуют. Если же предпочитает действовать индивидуально — то будет ис­кать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее ре­шения.

Таким образом, получается матрица из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооператив­ное и индивидуальное, а также пассивное и активное поведение.

Рассмотрим подробнее каждый из этих стилей.

Стиль сотрудничества. Сотрудничество предполагает одновремен­ную ориентацию участника конфликтной ситуации на максимально возможную реализацию как своих интересов, так и интересов парт­нера. При этом речь идет не столько о процессе взаимных уступок, сколько о поиске такого варианта решения проблемы, который в полной мере отвечал бы интересам обеих сторон.

Основаниями выбора этой стратегии являются взаимное желание обеих сторон, наличие достаточного количества времени, существо­вание возможности приложения интеллектуальных, эмоциональных и других усилий, достаточно важное для вас значение решения про­блемы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с дру­гой стороной;

у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосроч­ных проектов);

и вы, и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;

вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной влас­тью или хотят игнорировать разницу в положении для того, что­бы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество среди прочих стилей является самым труд­ным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяю­щее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Стиль конкуренции. Как показывает схема 5.2, человек, исполь­зующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато спо­собен на волевые решения.

Конкуренция является стратегией исключительной ориентации на свои собственные интересы при полном игнорировании инте­ресов партнера и его позиции.

Основаниями выбора этой стратегии является наличие силь­ной позиции, обладание определенной властью, нередко со­перничество выбирается автоматически, без долгих раздумий, про­сто как эмоциональная реакция на неблагоприятное воздействие, когда человек точно знает, что его решение или подход в данной ситуации правильны, и есть возможность настаивать на этом.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

решение необходимо принять быстро и у вас есть достаточно власти для этого;

вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгно­венного реагирования;

вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в ту­пике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам не­обходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Однако этот стиль не подходит в случае, когда необходимо сохранить хорошие отношения с другими людьми.

Стиль избегания. Такая стратегия означает, что человек игно­рирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существу­ет, и не предпринимает никаких шагов по ее разрешению.

Основаниями для выбора этой стратегии являются возможность предполагать, что дальнейшее развитие событий будет благопри­ятным для участника конфликтной ситуации; случаи, когда за­трагиваемая проблема не столь важна для вас; когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находи­тесь в безнадежном положении; когда вы чувствуете себя непра­вым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью; те случаи, когда вы вынужде­ны общаться со сложным человеком и когда нет серьезных осно­ваний продолжать контакты с ним.

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых ре­комендуется применять стиль избегания:

напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

исход не очень важен для вас и вы считаете, что решение на­столько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

у вас трудный день, а решение этой проблемы может принес­ти дополнительные неприятности;

вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы полу­чить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;

ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение кон­фликта потребует слишком многого от вас;

у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;

пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухуд­шить ситуацию.

В других случаях уход от конфликтной проблемы считается не­рациональным, так как не обеспечивает условий ее решения.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль избега­ния «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффектив­ным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктив­ной реакцией на конфликтную ситуацию.

Стиль приспособления. Эта стратегия предполагает отказ челове­ка от своих интересов и готовность пойти навстречу партнеру, вплоть до полной капитуляции перед его требованиями.

Основаниями выбора именно этой стратегии являются добрая воля человека, который не хочет высказывать и отстаивать свои собственные интересы, переломный момент в ситуации, когда исход дела чрезвычайно важен для вашего противника и не очень существен для вас.

Эта стратегия считается рациональной, если человек не столь высоко оценивает для себя значимость предмета разногласий, что­бы вступить из-за него в борьбу или даже в переговоры, во всяком случае ущерб, который может быть нанесен в этом случае его отношениям с партнером, кажется ему более существенным; так­же этот стиль полезен в тех ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей силой и властью.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

вас не особенно волнует случившееся;

вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаи­моотношения, чем отстаивать свои интересы;

вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

у вас мало власти или мало шансов победить;

вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуа­ции полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не согла­шаясь с тем, что он делает, или, считая, что он совершает ошибку.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль избе­гания, поскольку вы можете использовать его для получения от­срочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что вы действуете вместе с другим человеком; вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой. Когда же вы применяете стиль избегания, вы не делаете ничего для удов­летворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.

Стиль компромисса. Этот стиль означает ориентацию участни­ка конфликтной ситуации на поиск взаимоприемлемого решения проблемы путем взаимных уступок, которые иногда называют «сделками» или «торгом».

В результате получается частичное удовлетворение интересов каждой из сторон.

Основаниями для выбора этой стратегии являются случаи, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что од­новременно это для вас невыполнимо.

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компро­мисса наиболее эффективен:

обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоис­ключающие интересы;

вы хотите получить решение быстро (у вас нет времени или есть более экономичный и эффективный путь);

вас может устроить временное решение;

вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

другие подходы к решению проблемы оказались неэффектив­ными;

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком боль­шое значение, и вы можете несколько изменить первоначально поставленную цель;

компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Реализация компромиссной стратегии предполагает процесс пе­реговоров, в котором необходимо участие обеих сторон. По мне­нию специалистов, компромисс имеет ряд существенных недо­статков: взаимные уступки, на которые вынуждены идти участ­ники переговоров, не дают им возможности в полной мере реа­лизовать свои интересы, а значит, принятое решение их не со­всем устраивает; из-за этого компромиссные решения часто рас­сматриваются как временные или промежуточные.

Таким образом, выбор той или иной стратегии поведения уча­стников конфликта определяется особенностями ситуации, пове­дением его партнеров, а также его собственными личностными особенностя м и.

Было бы неверным однозначно рассматривать какие-то из упо­мянутых стратегий как неэффективные, а какие-то, наоборот, эф­фективными, в конкретных обстоятельствах любая из них может оказаться адекватным выходом из конфликтной ситуации. Это не означает, однако, что, анализируя «цену» тех или иных решений, мы не можем выделить среди них приоритетные.

Резюме

1. К основным признакам кризисной ситуации можно отнести: наличие опасности, угрожающей наиболее важным целям орга­низации, дефицит времени на принятие важных решений, давле­ние окружающих на лиц, принимающих решение, работа в ситу­ации стресса.

2. Стратегия антикризисного управления по отношению к пер­соналу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов: технократическому или адап­тивному.

3. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного пред­приятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз деятельности антикризисного управляющего: фаза агитации, фаза профессионального роста и фаза интеграции.

4. Процесс формулирования стратегии изменения уровня ком­петентности персонала кризисного предприятия включает оцен­ку существующей (будущей) потребности в компетентности персо­нала, выявление и оценку сложившегося уровня компетентности персонала, установление разрыва в уровнях компетентности — потребной и существующей, построение и реализацию плана уст­ранения указанного разрыва.

5. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает яс­ное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации, использование ра­стущего кадрового потенциала для повышения уровня професси-ональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются ра­ботниками предприятия на практике, они могут быть быстро уте­ряны.

6. Кадровый аудит — это диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям.

7. Недирективные формы сокращения персонала связаны с до­ведением до индивидуального сознания каждого сотрудника не­обходимости изменить свое поведение, место в структуре, заду­маться о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоциональ­но-ценностные мотивы при формировании решения об увольне­нии, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или пре­одоление негативного отношения к решению руководства о воз­можностях ухода из организации.

8. Объективной основой зарождения и развития конфликта яв­ляется наличие противоречия, столкновения позиций, за кото­рыми стоит различие интересов, ценностных или нормативных представлений сторон. Несоответствие интересов трансформиру­ются в причины и мотивы действий субъектов. Как правило, в конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Важность затрагиваемых в конфликте проблем приводит к тому, что все связанное с конфликтной ситуацией приобретает для ее участников эмоциональную окраску, активно ими переживается. Именно эта эмоциональная сторона конфлик­та и становится часто основным препятствием в поиске разумно­го выхода из возникшей ситуации.

Вопросы и задания

1. Как понимается кризис в организации с позиции сторонника технократического подхода?

2. Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия?

3. Охарактеризуйте основные принципы управления персоналом кри­зисного предприятия.

4. Какие методы могут применяться для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала?

5. В чем состоит стратегия изменения уровня компетентности персонала кризисного предприятия?

6. Перечислите основные направления деятельности по кадровому аудиту.

7. За счет чего недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала?

8. Что понимается под инновационным конфликтом? Какие этапы социального изменения, приводящего к нововведению, вы могли бы назвать?

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1