При использовании SWOT-анализа другие методы анализа применяться не могут. В случае необходимости применения других методов анализа SWOT-анализ не используется.
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа предлагается в таблице, где фиксируются основные элементы по представленным четырем категориям (таблица 10).
Таблица 10 - Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа
| Внутренние (внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям; должны быть максимально сужены) | Внешние (внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология) | |
| + | СИЛЫ (Strengths) | ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities) |
| – | СЛАБОСТИ (Weaknesses) | УГРОЗЫ (Threats) |
Необходимо четко различать элементы SWOT: силы, слабости, возможности, угрозы. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты организации, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с рыночной средой и неподвластны влиянию организации.
Нужно включать в анализ сильные и слабые стороны в том виде, как они воспринимаются конкурентами и потребителями (покупателями). Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. В анализ надо включать только те преимущества и слабости, которые существенно могут влиять на рынок.
Комбинации элементов SWOT-анализа и образованные ими определенные стратегии:
1. Комбинация «возможности – сильные стороны» образуют стратегию развития.
2. Комбинация «возможности – слабые стороны» образует стратегию для внутренних преобразований.
3. Комбинация «угрозы – слабые стороны» рассматривается как ограничение стратегического развития.
4. Комбинация «угрозы – сильные стороны» используется как стратегия потенциальных преимуществ.
Возможные сильные и слабые стороны SWOT-анализа
Сильными сторонами организации считают:
Наличие необходимых финансовых ресурсов;
Умение профессионально выдерживать конкуренцию;
Статус признанного лидера;
Наличие собственных технологий;
Относительно низкие затраты;
Эффективную рекламу;
Опыт инноваций и инновационную активность;
Надежный профессиональный менеджмент;
Эффективные производственные мощности;
Финансовую устойчивость и платежеспособность.
К слабым сторонам организации могут быть отнесены:
Отсутствие четкой стратегии;
Ухудшение условий труда;
Устаревшие производственные мощности;
Низкая рентабельность или отсутствие прибыли;
Недостаток требуемых навыков и профессионализма;
Проблемы управления операциями;
Отставание в обновлении продукции, товаров, работ, услуг;
Слишком узкая номенклатура реализуемой продукции, товаров, работ, услуг;
Неблагоприятная репутация или недостаточно сформировавшийся имидж;
Недостаточно налаженная работа по сбыту, неустойчивые каналы сбыта;
Высокая в сравнении с конкурентами удельная себестоимость;
Низкая платежеспособность.
Возможности и угрозы SWOT-анализа
Возможности в SWOT-анализе могут рассматриваться как факторы, оказывающие благоприятное воздействие:
Высокий спрос на продукцию;
Появление дополнительных групп потребителей;
Расширение номенклатуры продаж;
Выход на новый рынок или сегмент;
Возможность привлечения инвесторов;
Падение торговых барьеров, затрудняющих доступ к привлекательным международным рынкам;
Увеличение темпов роста рынка.
Угрозы – факторы, способные нанести ущерб данной организации:
Неплатежеспособность покупателей;
Высокий уровень налогообложения;
Существенное расширение сети мощных конкурентов;
Рост продаж товаров-заменителей;
Снижение темпов роста рынка;
Высокий процент коммерческого кредита;
Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
Спад в экономике;
Протекционистские мероприятия со стороны иностранных государств по защите собственных производителей;
Неблагоприятные изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
Неблагоприятные демографические изменения.
Пример формы SWOT-анализа приведен в таблице 11.
Таблица 11. - Пример усложненной формы SWOT-анализа
Матрица БКГ
Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.
Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать (рисунок 4).
Поэтапное построение матрицы БКГ сводится к следующему:
1. Сбор исходных данных.
Прежде всего, необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за определенный период (например, за прошедший год). Также потребуются такие же данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для наглядности данные можно представить в форме таблицы 12 .
Рисунок 4 – Матрица БКГ
Таблица 12 - Исходная информация для анализа данных по объемам продаж 
2. Вычисление темпа роста рынка за год.
На этом этапе необходимо рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, требуется рассчитать темп роста рынка (таблица 14).
Таблица 13 - Темп роста рынка
3. Вычисление относительной доли рынка.
Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Существует несколько способов таких расчетов. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж исследуемого товара за определенный период – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента, реализующего подобный товар, за тот же период – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. / 20 млн. руб.), или 25% (0,25 х 100%) (таблица 15).
Таблица 14 - Относительная доля рынка товара
4. Построение матрицы БКГ.
На четвертом последнем этапе производится построение матрицы Бостонской консалтинговой группы (рисунок 5).
Рисунок 5 - Построение матрицы БКГ для исследуемых продуктов
В идеале диаметр каждого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей данному товару.
ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций. С течением времени рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».
ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться.
ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз») характеризуются низкой относительной долей на рынке, а также низкими темпами роста рынка. Доход, приносимый ими, и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.
ВЫВОДЫ ПО МАТРИЦЕ БКГ.
Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов (рисунок 6):
1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) Звезды – сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).
Рисунок 6 – Выводы по матрице БКГ
2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов: а) товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании; б) товары, которые обеспечат компании доход в будущем, - это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.
Преимущества матрицы БКГ: продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства); объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка); простота построения; наглядность и понятность; большое внимание уделяется денежным потокам.
Недостатки матрицы БКГ: трудно четко определить долю рынка; оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения; не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп; не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции; почти не учитывается динамика показателей, тренды.
Матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но не позволяет выработать тактические решения для реализации этих стратегий.