Разработка целей организации и моделирование оптимальной стратегии развития организации

Второй раздел должен продемонстрировать степень владения студентом теоретическими методами выработки стратегических управленческих решений. На основе выявленных проблемных задач предприятия при проведении конкурентного анализа и оценки видов деятельности, а также разработки ключевых факторов успеха формируется стратегический план предприятия (предпринимательских единиц) и определяется соответствие поставленных целей и стратегий реальным показателям деятельности организации. При написании стратегий необходимо учитывать определение понятия стратегии через комбинацию пяти «П»:

1. План -направление развития, дорога из настоящего в будущее.
2. Принцип поведенияорганизации в быстро меняющейся среде предпринимательской деятельности.
3. Позицияв конкурентной среде.
4. Перспектива -видение того состояния, к которому надо стремиться.
5. Прикрытие - действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников.

Таким образом, стратегия - это дорога из настоящего в будущее для предприятия, функционирующего в быстро меняющейся среде предпринимательской деятельности, направленная на упрочнение конкурентных позиций и выполнения стратегических целей предприятия.

Стратегия нацелена на выполнение целей организации, т.е. цели определяют что нужно сделать, а стратегия какими средствами достичь поставленных целей ( см. табл 5.1.).

Таблица 5.1.

Соответствие целей и стратегий организации

№ п.п.	Цели	Стратегия, направленная на их реализацию
	Миссия , видение	Общая стратегия
	Система целей организации	Деловая стратегия
	Цели функциональных подразделений	Система функциональных стратегий

Данный раздел, таким образом, содержит:

1. Формулировку миссии и видения организации.

2. Общую стратегию организации.

3. Систему целей объекта управления.

4. Деловую стратегию .

Общая и деловая стратегия формируют комплексную стратегию организации.

5. Задачи функциональных подразделений.

6. Систему функциональных стратегий, перечень программ и проектов.

Общая стратегия

Как видно из табл. 5.1. общая стратегия направлена на выполнение миссии и видения предприятия. Миссия (генеральная цель) предприятия играет важную роль в стратегическом планировании. Определение миссии позволяет руководству пересмотреть факторы, лежащие в основе их деятельности, помогает получить широкую деловую панораму, сформировать границы допустимого стратегического выбора, а также имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели деятельности её сотрудникам), так и вовне её (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей). В самом широком смысле миссию можно рассматривать как философию, предназначение и смысл существования предприятия. Философия формирует ценности, верования и принципы, которые закладываются в бизнесе. Предназначение определяет действия, которые организация будет осуществлять в процессе бизнеса, формируя основные направления бизнеса. Миссия может служить символом предприятия, объединяющая все виды его деятельности (бизнеса).

При формировании миссии основываются на трех принципах менеджмента:

ü Руководствоваться стратегической направленностью

ü Стремиться к усилению уникальной компетентности и ее реализации на рынке

ü Расширять свой бизнес, последовательно используя подходы агрессивного маркетинга и экономического производства

Концепция стратегической направленности является развитием управленческой философии предприятия, выявляет разрыв между имеющимися ресурсами и стремлениями предприятия и мобилизует предприятие на сокращение этого разрыва.

Стратегическая направленность определяет долгосрочную перспективу предприятия и способствует формированию системы целей, включая: упорное стремление выиграть; вовлечение всего предприятия в конкурентную борьбу; фокусирование деятельности на глобальное лидерство в перспективе 10—20 лет.

Уникальная компетентность — это интенсивно используемый, лежащий в основе всего бизнеса предприятия набор возможностей и технологий, который составляет основу коллективного потенциала предприятия и обеспечивает предприятию уникальные качества и долгосрочные преимущества на рынке, через производственное превосходство; лучшие сервисные возможности; ноу-хау, низкие издержки; высочайшие способности к дизайну; способность выбирать удобные места для розничной торговли; лучшее понимание нужд и вкусов потребителей; более эффективная система продаж и другие. Стратегическое планирование, руководствующееся стратегической направленностью и уникальной компетентностью учитывает, что конкуренция начинается задолго до выхода продукции на рынок и завоеванная доля рынка есть результат менеджмента в цепочке создания базовой технологии, уникальной компетентности, базовых элементов и конечной продукции.

Не менее важным моментом целеполагание в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видениятого, чем организация должна стать для общества в обозримый период.

Видение — это руководящая филосо­фия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп та­ких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не мо­жет), цели (общие ориентиры деятельности, достижение кото­рых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи (количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий).

Значение видения для организации состоит в том, что виде­ние придает смысл труду, становясь средством мотивации ра­ботников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении; не выделяет желание получить прибыль, а под­черкивает объединение индивидуальных идеалов. Видение обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает им­пульс для постоянного прогресса в организации.

Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

После формирования миссии и видения организации формируется общая стратегия, как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил:

Первую группу составляют правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием. Например, для компании РУЯН возможны следующие группы правил:

1. Ежегодно 300 новых продуктов под своими торговыми марками.

2. Продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш.

3. Оптимальная емкость ниши(30-50 млн.долл. в год).

4. Рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%.

5. Продукт должен быть достаточно технологичным с инновационным оттенком.

Вторую группу составляют правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Третья группа-это правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией. Так для примера корпорация РУЯН — компания с горизонтальной структурой — состоит из пят­надцати юридических лиц, друг от друга не зависящих. Всем «предпринимательским единицам», на­чинающим какой-либо проект, ставится только одна главная задача — удвоение обо­рота. Достижение таких непростых результатов обусловливается не только грамотным маркетингом и отработанной технологией бизнеса, но и внутренней корпоративной культурой, специфической этикой взаимоотношений. Достижению полной человеческой гармонии способствуют вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой.

Последняя группа – это правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами. Оперативные приемы компании РУЯН- этопостоянный поиск инновации. Идеи черпаются по всему миру. Создание базы знаний идей, образцов, каталогов, предприятий (производителей, дистрибуторов, и клиентов). Постоянные презентации привезенных знаний и продуктов. Поиск потенциальных производителей, дистрибуторов, и клиентов. Постоянный поиск путей сокращения издержек на производство, оптимизации цепочки логистики.

Деловая стратегия

Деловая стратегия направлена на достижение внутренних целей организации.

Основными направлениями, по которым в организациях устанавливаются цели, являются:

ü рыночное пространство: завоевание доли на рынке, объём продаж, доля отдельных продуктов в общем объёме продаж и т.д.

ü стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат, максимальный возраст вложений и др.

ü расширение географии влияния: выход на территориально новые рынки, создание новых структурных подразделений, территориально рассредоточенных от основного бизнеса.

ü техническое первенство, первенство в области разработок: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объёмы производства продуктов, сроки введения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки, другие.

ü выживание: сохранение достигнутых показателей по доходу, рынку, стратегические альянсы, сроки и задания по организационным изменениям и т.д.

ü внутренний климат организации: текучесть кадров, повышение квалификации работников и руководства, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность, другие.

ü гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде, временные структурные подразделения, другие.

Цели могут определяться как внешними и внутренними факторами организации и быть направлены, так и системой внешних и внутренних ограничений..

Внешними ограничениями могут являться, например, соблюдение законности и ликвидности.

Законность воспринимается как ограничение, запрещающее использовать для достижения цели или незаконные средства и методы, которые приводят к результатам, не допускаемым законом или договором (например, кредитное мошенничество, ростовщичество, установка договорных цен). При этом, исходя из этических основ предприятия, внимание обращается на соблюдение законов и соглашений, либо в расчёт включаются результаты санкций, оцененные с вероятностью обнаружения.

Ликвидность — условие выживания предприятия. Необходимо заботиться о том, чтобы предприятие в любой момент было в состоянии оплачивать свои срочные обязательства. Это означает, что оно должно в любой момент иметь финансовые (расчётные) средства, достаточные для покрытия срочных долгов. В противном случае необходимо считаться с введением в конкурентный процесс либо ожидать наступления других отрицательных последствий.

Внутренними ограничениями могут являться, например, сохранение организации, сохранение независимости, авторитета.

Сохранение предприятия означает сохранение имеющегося в распоряжении имущества. При этом необходимо учитывать, что ввиду износа и технического прогресса само по себе сохранение имущества является недостаточным. Предприятие должно, принимая во внимание техническое развитие, обладать для этого технической мощностью (возможностями). В других случаях сохранение капитала измеряется сохранением его капитала, с учётом снижения покупательской способности из-за инфляции.

Независимость предприятия означает, что связанные с его деятельностью решения могут быть найдены без участия третьей стороны. Сохранение автономии часто представляет для лиц, связанных с предприятием, строгое второстепенное условие, служащее для того, чтобы иметь возможность наилучшим образом достичь своей цели, быстро и гибко реагировать на события или использовать собственные возможности действий, как таковые.

Сохранение авторитета, как второстепенное условие, означает отказ от мероприятий, которые могут нанести ущерб имиджу предприятия, пользующегося доверием участника хозяйственной жизни. Особенно большое значение при этом имеет финансовый авторитет, кредитоспособность.

По периоду времени действия целей различают долгосрочные (более трех лет) и краткосрочные (год и менее). Долгосрочные цели показывают менеджерам, какое действие может быть предпринято в данный момент для того, чтобы достигнуть намеченного долгосрочного результата, и подталкивают их к оценке воздействий сегодняшних решений на долгосрочный результат. Достоинствами краткосрочных целей являются: детализация насущных и близлежащих результатов, которых необходимо достигнуть; определение скорости движения организации вдоль обозначенного ранее пути; конкретизация на пути достижения конечного обозначенного результата (то есть долгосрочных целей). Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают промежуточные среднесрочные цели.

По своему содержанию цели могут описывать как общие результаты, так и производственные результаты деятельности. Цели, ориентированные на общие результаты - это общие предписания к образу действий. Результат при этом может иметь как денежное, так и морально-этическое измерение. Целями в денежном измерении являются доход, рентабельность, оборот, рыночная доля и др., а в морально-этическом, например, стремление к независимости, власти, престижу и социальной ответственности. Цели, ориентированные на производственные результаты, описывают результаты производственной деятельности. Они относятся, например, к желаемым видам, количеству и качеству продукции.

Наукой и практикой управления наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

ü совокупность поставленных задач должна быть необходимой и достаточной для обеспечения полного достижения цели;

ü каждая цель должна быть отнесена к организационно обоснованному подразделению, группе или должностному лицу, принимающему решение (точная адресация цели) ( кто, когда, где);

ü должны быть определены четкие временные рамки на которые устанавливаются цели - период действия целей;

ü цели должны быть достижимыми и мотивировать действия исполнителей в правильном направлении;

ü цели должны быть гибкими, т.е. иметь возможность их корректировки при изменении внешней и внутренней среды организации;

ü цели должны быть совместимыми. Если мы ставим целью проникновение на новый рынок с новыми товарами, то мы вряд ли сможем в первое время получать большие прибыли;

ü цели должны быть приемлемыми, т.е. они должны приниматься всеми участниками процесса производства и реализации продукции и не противоречить желаниям и потребностям общества.

Размером цели задаётся некоторый диапазон. на который должна эта цель ориентироваться. При этом различают: цели на экстремумы (максимизация, минимизация): цели на удовлетворение (уровень притязаний; прецизионные цели (не больше и не меньше).

По нормам изменения размеров целей с течением времени различают цели ориентированные на: рост, сохранение, сокращение.

Цель быстрого роста должна быть сформулирована очень чётко. Организация должна иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать, должны быть все необходимые предпосылки для быстрого роста, необходимо глубокое знание рынка, умение выбрать сегмент рынка и сконцентрировать на нём всё усилие, а также менеджеры должны эффективно использовать имеющиеся у организации ресурсы.

Цель стабильного роста предполагает сохранение имеющейся доли рынка. В темпе развития организация ориентируется на темп развития отрасли.

Цель сокращения ставится организацией в случае вывода продукта с рынка, замены его, или если по ряду причин организация вынуждена развиваться, более медленным темпом, чем отрасль в целом.

Операционные цели должны задавать также временные параметры, на которые они рассчитаны, с указанием соответствующего временного интервала и сроков выполнения (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели).

В зависимости от сферы назначения в пространственном измерении могут различаться цели глобальные, национальные, региональные, локальные, ограниченные рамками предприятия, цеха, мастерской, филиала, отдела, рабочего места.

Деловая стратегия формулируется высшим руководством корпорации (предприятия). Включает решения о приоритетах видов деятельности по отраслям промышленности, о коммерческой активности на различных сегментах рынка, о распределении ресурсов между приоритетными областями деятельности и об изъятии ресурсов из менее важных или ухудшающихся видов деятельности. Деловая стратегия позволяет ответить на вопросы:

1. Куда вложить капитал?

2. Какова потребность в капиталовложениях или в наличных ресурсах?

3. Располагаю ли я достаточной технологией или продукцией, которая обеспечивает мое развитие?

4. Должен ли я получить прибыль в краткосрочном или долгосрочном периоде?

5. Продолжать ли деятельность в рамках существующего потенциала, существующей отрасли или диверсифицировать свою деятельность?

6. Необходимо ли сокращать или расширять мою деятельность?

7. Каково мое положение по отношению к ведущим конкурентам?

8. Должен ли я защищать это положение, является ли оно долговременным?

9. Как строить отношения с поставщиками и потребителями?

Первые 6 вопросов определяют портфельную стратегию, а оставшиеся три- конкурентную стратегию. Виды наступательных портфельных стратегий:концентрации, развития рынка, развития товара, вертикальной интеграции, горизонтальной интеграция, диверсификации, слияния, приобретения совместного предприятия. Наиболее известны основные типовые конкурентные стратегий: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия узкой специализации,первопроходца, синергизма и дробления.

Далее необходимо выбрать оптимальные стратегические мероприятия, путем построения экономико-математической модели и решении её методом целочисленного линейного программирования, используя известную «задачу о ранце». Пример составления и решения модели показан в Приложении 4.

Пример деловой стратегии для РСК «МИГ» представлен ниже:

«Цели:

· безусловное выполнение контрактных обязательств по поставкам АТ заказчикам;

· уточнение основных направлений исследовательских и проектных работ с учетом прогнозируемых потребностей в продукции Общества в области пилотируемой и беспилотной авиации;

· повышение эффективности производства;

· обеспечение экономической эффективности контрактных обязательств.

Средне- и долгосрочные цели:

· стабилизация и оздоровление финансово-экономического положения Общества;

· обеспечение достижения мирового уровня производительности труда (250-300тыс. долл. на одного работающего);

· развертывание работ в области создания новых образцов авиационной техники;

· формирование целевых программ разработки и производства конкурентоспособной продукции;

· переход на агрегатно-сборочный тип производства;

· формирование эффективной системы управления на основе программных принципов управления;

· техническое перевооружение и создание высокотехнологического инновационного производства.

ОАО РСК «МиГ»

Маркетинг   Цель маркетинговой деятельности - достижение устойчивого коммерческого спроса на продукцию, разрабатываемую и производимую Обществом, наполнение портфеля заказов для обеспечения стабильной работы и развития Общества ~ 3

Производство     - увеличение экологичности производства~4 лет;

Персонал ( все цели 1-2 года)   сохранение и развитие высокопрофессионального коллектива работников, способного решать сложные производственные задачи;   построение профессиональной карьеры, формирование кадрового резерва;   поднятие имиджа Корпорации как «привлекательного» работодателя;   развитие системы корпоративного обучения, направленной на повышение уровня профессиональных и управленческих компетенций;   взаимодействие с профильными учебными заведениями, как социальными партнерами для обеспечения Корпорации молодыми рабочими и специалистами; формирование корпоративной культуры; совершенствование организации труда, оплаты труда и мотивации персонала.

Исследование и разработки   - улучшение и создание новых моделей~10 лет;   -совершенство- вание старых моделей;

Сбыт   - расшире- ние рынка сбыта в дургие страны

рис.5.1.Пример дерева целей предприятия

Портфельная стратегия

По результатам матрицы БКГ можно сделать вывод:

ПЕ 2 – имеет конкурентное преимущество, находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка.

ПЕ 1 – занимающий лидирующее положение в отрасли. Наилучшей стратегией для него является рост и увеличение доли рынка., т. к. приносит большую прибыли, но и требует вложение денег для дальнейшего роста

ПЕ 3, ПЕ 4 – наиболее неперспективный вид деятельности. Но ПЕ 3 еще имеет шанс на реабилитацию, для нее подходит стратегия удвоить или прекратить деятельность, а вот от ПЕ 4 следовательно компании лучше избавиться .

Конкурентная стратегия

· Модификация уже имеющихся самолетов

· Освоение новых производств

· Сохранение и развитие высокопрофессионального коллектива работников, способного решать сложные производственные задачи.

· Построение профессиональной карьеры, формирование кадрового резерва;

· Поднятие имиджа Корпорации как «привлекательного» работодателя;

· Развитие системы корпоративного обучения, направленной на повышение уровня профессиональных и управленческих компетенций;

· Взаимодействие с профильными учебными заведениями, как социальными партнерами для обеспечения Корпорации молодыми рабочими и специалистами;

· Формирование корпоративной культуры;

· Совершенствование организации труда, оплаты труда и мотивации персонала

· Модернизация оборудования и техническое перевооружение производства.

· Внедряются информационные технологии в практику управления предприятия и проектирования авиационной техники.

· Для повышения уровня и качества продукции, поставляемой смежниками, осуществляется конкурсный отбор поставщиков, проводится аудит системы менеджмента качества партнеров по кооперации.

· Повышение уровня надежности и защищенности элементов ИТ-инфраструктуры.

· Повышения уровня предоставляемых ИТ-сервисов

· Охрана здоровья и безопасность работников Корпорации и населения, проживающего в районах деятельности предприятия.

· Рациональное использование природных ресурсов, проведение восстановления и рециклинга вместо утилизации там, где это возможно.

· Достижение уровня экологической безопасности, соответствующего современному состоянию развития науки и техники».

Функциональные стратегии

Функциональный уровень формулируются функциональными и региональными менеджерами, а также менеджерами по продукту. Для продуктовой группы стратегическое планирование нацелено на координацию корпоративной и территориальной стратегий и стратегий подразделений. На примере формирования продуктовой стратегии представлены основные требования к общей стратегии и порядок ее разработки. Операционный уровень формулируется в виде бизнес-планов и бюджетов руководством оперативных отделов, региональных подразделений.

- стратегия разработок (НИОКР);

- стратегия производства;

- стратегия маркетинга;

- стратегия финансов.

Формирование целей и стратегий функциональных подразделений проводится по следующим направлениям: цели и стратегии научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; цели и стратегии производства; цели и стратегии маркетинга; финансовые стратегии.

Цели и стратегии НИОКР.

Цели НИОКР можно разделить на следующие подгруппы:

1. Цели относительно новой продукции: создание усовершенствований и модификаций продукции; создание уникальных продуктов.

2. Цели относительно новых технологий: усовершенствование технологий; создание уникальных технологий или осуществление технологических прорывов.

Таблица 5.2

Классификация стратегии НИОКР

№	Наименование стратегии	Характеристика	Положение на рынке	Финансовые вложения
	Традиционная	Повышение качества уже существующих товаров	Стабильное	Незначительные
	Оппортунис -тическая	Обновление ассортимента за счёт выпуска продукции, не требующей больших затрат на НИОКР	Средние	Средние

Продолжение таблицы 5.2.