Выделение предпринимательских единиц

Изучение внутренней деятельности организации начинается с выработки представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которым она занимается и видов продукции, которые она выпускает. Единицей такого анализа является отдельный сегмент окружения, на который организация имеет или хочет получить выход. Часто такой сегмент называют предпринимательской единицей (ПЕ). У Ансоффа [1] единицы стратегического портфельного анализа называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ) в книге Марковой и Кузнецова[8] – бизнес единицами (БЕ). Главное знать, что все это разные названия одного и того же понятия, т.е. ПЕ=СЗХ=БЕ, но в КР студенты должны использовать название этого понятия – ПЕ (предпринимательские единицы). Характеризуется ПЕ как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для организации делом важнейшего стратегического выбора и формирования ПЕ: сохранять или не сохранять старую традиционную технологию, как долго ее сохранять или переходить на новую. Основные трудности формирования ПЕ заключаются в том, что внешнюю среду необходимо рассматривать не с позиции традиционного набора изделий организации, а с позиции существующих или новых потребностей, которые могут привлечь любого покупателя. Поэтому обычно при выделении ПЕ не используют традиционные названия или характеристики организации. Процесс формирования ПЕ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях, к анализу типов клиентов, географии потребностей, и т.д.

Для диверсифицированного предприятия используется другой алгоритм выделения, включающий определение отрасли, технологии, географии потребностей и т.д.(см. рис. 4.1.)

рис . 4.1. Параметры выделения предпринимательских единиц.

При выборе ПЕ учитываются следующие перспективы и их определяющие факторы: перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса; перспективы рентабельности; ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

Например, граф выделения предпринимательских единиц может иметь вид, представленный на рис 4.2. Пример взят из курсовой работы, выполненной студенткой группы 05-306 Дробец М.А. в 2012г.

Рис 4.2. Пример выделение предпринимательских единиц

«Выделяем 4 предпринимательские единицы: истребители, истребители-перехватчики, многофункциональные боевые самолеты, учебно-тренировочная техника. Основной причиной выделения являются данные 4 основных направлений деятельности ОАО РСК «МиГ»».

Выделенные ПЕ должны быть проанализированы. Для снижения трудоемкости анализа он проводится в два этапа: предварительный портфельный анализ всех ПЕ и детальный анализ только тех ПЕ, которые требуют более подробного рассмотрения.

Предварительный портфельный анализ с использованием матрицы, разработанной Бостонской Консалтинговой Группой (МБКГ)

Все выделенные ПЕ подвергаются предварительному портфельному анализу. Данный вид анализа является менее трудоемким по сравнению с детальным, таким образом, для часть ПЕ портфельная стратегия может быть сформирована уже на базе предварительного анализа. На лекциях мы проходили два инструмента предварительного портфельного анализа, а именно:

1. Матрица Бостонской консультационной группы.

2. Кривая жизненного цикла спроса-технологии.

Обязательным инструментом для выполнения предварительного портфельного анализа в рамках данной работы является использование МБКГ, но пожеланию студенты могут для одной или нескольких ПЕ построить и кривую жизненного цикла спроса-технологии.

Для построения матрицы, разработанная Бостонской Консалтинговой Группой, использует две переменные :

ü индекс роста (вертикальная ось);

ü сравнительная доля рынка (горизонтальная ось).

Индекс роста определяется отношением будущего объема продаж к текущему. Горизонтальная разделительная линия и МБКГ располагается на отметке среднего индекса роста для данной отрасли.

Сравнительная доля рынка определяется как отношение собственной доли рынка к доле рынка самого крупного конкурента. Когда вертикальная разделительная линия в МБКГ находится на отметке 1.0, единственным способом, с помощью которого организация может занять положение звезд или дойных коров в матрице роста - доли, является наличие самой большой доли на рынке в отрасли. Так как это очень строгий критерий, поэтому чаще всего вертикальная разделительную линию располагается на отметке около 0.5 или 0.70.

Каждая ПЕ изображается в форме окружности, площадь которой соответствует объему продаж в каждой ПЕ, а центр окружности должен быть четко количественно определен с помощью двух выше описанных переменных.

Анализ дает возможность получить количественную и качественную оценку для принятия решения об освобождении от продуктов/услуг, которые не являются перспективными и для концентрации внимания на тех продуктах/услугах, которые важны в стратегическом плане, а также распределить стратегические денежные средства между ПЕ в будущем и на ближайшую перспективу. Вспомогательное средство выделения ПЕ в зонах матрицы является оценка уровня инвестиций и вклада в покрытие издержек, т.е. ранжирование ПЕ по степени привлекательности для новых капиталовложений. По результатам предварительного анализа расписываются стратегии для каждой ПЕ в соответствии со следующими рекомендациями:

1. «Звезды» необходимо оберегать и укреплять (инвестировать, инвестировать и еще раз инвестировать). Любая сумма вложений в «звезды» дает замечательную прибыль. Необходимо сохранить свое лидирующее положение, попытаться увеличивать свою долю растущего рынка. Главное не потерять лидирующее положение, тогда «звезда» попадет в так называемый «денежный капкан», т.е сделанные инвестиции в «звезду» в дальнейшем не окупаются.

2. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передачи прибыли под контролем руководства. Эти средства используются для инвестирования стратегического роста организации.

3. «Дикие кошки» подлежат специальному изучению на предмет возможности их перехода в «звезды», а в дальнейшем и в «дойные коровы».

4. По возможности надо избавляться от «собак», если нет причин их сохранить. Причины сохранения: существующее или прогнозируемое государственное финансирование, приверженность части потребителей к данному виду продукции и т.д.

Ниже приводится пример выполнения предварительного портфельного анализа, взятый также из вышеуказанной курсовой работы студентки Дробец М.А..

« Таблица количественных показателей для формирования МБКГ

Номер ПЕ	Объем продаж организации в 2009г., млн $.	Объем продаж организации в 2010 г., млн $.
	0,89

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждой предпринимательской единицы.

Средний прирост

«Звезды» «Трудные дети»

«Дойные коровы» «Собаки»

Сравнительная доля рынка

Анализируя матрицу БКГ, видим, что ПЕ 1 – это дойная корова– занимает лидирующие место по продажам не только внутри страны но и за рубежом. За счет высокой доли рынка приносит большую прибыль, что и требуется для поддержания его доли на рынке. Идет стабильный объем продаж и получаемая прибыль.

ПЕ 2 – это «звезды» - истребители перехватчики. Демонстрирует достаточно стабильный объем продаж, но требует некоторых модификаций для более устойчивого положения на рынке и перехода в «дойные коровы».

ПЕ 3 – находятся на стадии перехода из «трудных детей» в «собаки». Продажи МиГ-35 не принесли ожидаемой прибыли. МиГ-35 участвовал в тендере на поставку ВВС Индии 126 боевых самолётов. Официальной причиной неудачи МиГ-35 на конкурсе были неудовлетворительные показатели по 14 пунктам. Чтобы они окончательно не перешили в стадии «собак» требуется устранение неудовлетворительных показателей.

ПЕ 4 – относится к так называемым «собакам». Учебно-тренировочная техника не пробилась пока и на отечественный, и на зарубежные рынки. Однако на предприятии делается все для того, чтобы МиГ-АТ вышли на мировой рынок.»