Тема 3 РАЗДЕЛЕНИЕ И КООПЕРАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА

План

3.1 Основные виды разделения и кооперации труда на предприятии.

3.2 Предписывающая деятельность менеджера.

3.3 Коммуникационно-информационные аспекты предписывающей деятельности менеджера.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ РАЗДЕЛЕНИЯ И КООПЕРАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм ее разделения и кооперации.

Разделение управленческого труда - это объективный процесс выделения ее видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности разных групп управленческих работников.

В табл.3.1 приведены основные виды разделения управленческого труда на предприятиях.

Ведущее место среди них занимает функциональное деление, поскольку оно определяет появление других видов. Вместе они могут выступать базой для классификации работников, которые занимаются управленческим трудом.

Разделение труда предусматривает его кооперацию.

Таблица 3.1 - Виды разделения управленческого труда на предприятиях

Вид Сущность
Функциональный	Процесс выделения функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией, выполнение которых закрепляется за определенными работниками или подразделениями аппарата управления
Иерархический	Деление работ по функциям и по уровням иерархии управления; закрепление их за определенными управленческими работниками и подразделами и формирование на этой основе их полномочий
Технологический	Дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, сохранении и превращении информации, которые выполняются определенными категориями управленческих работников и технологических специализированных подразделов
Профессиональный	Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой
Квалификационный	Деление работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников
Должностной	Деление управленческих работников в соответствии с их компетенцией

Кооперация труда представляет собой объединение взаимодействующих групп рабочих в процессе общего выполнения взаимоувязанных трудовых процессов.

Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в общем трудовом процессе, особенную актуальность имеет анализ теоретических аспектов ее развития, которое требует как нового понимания наследства и уроков прошлого, так и обобщения изменений, которые происходят в экономике и в обществе в целом. Возникает необходимость осмысления новых подходов к кооперации, которая объединяет людей в коллективы по принципу не принуждения, а добровольности.

Так называемая административная кооперация, которая существовала до 1990 г. представляла собой объединение людей под эгидой администрации в направлении только вертикального разделения труда.

В рыночной экономике кооперация приобретает другое содержание. В ее основе заключаются уже не приказы администрации, а интересы, то есть побудительным мотивом кооперирующего труда является не администратор, а экономический (социальный) коллективный интерес (стимул). В этом случае кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве.

Коллектив являет собой содружество единомышленников, в котором создаются предпосылки формирования социальной среды для самовыражения и развития личности. Выполнение коллективных норм и правил рассматривается как необходимо условие в выгодной для данного коллектива кооперации и потому не подавляет личность.

Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которого являются хозрасчетные коллективы разных типов, предусматривает, прежде всего, развитие самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников на основе взаимных экономических и социальных интересов. Такая кооперация труда в принципе исключает любые формы командного администрирования, потому что на основе коллективности формируется новое содержание и иерархия целей в процессе совместной трудовой деятельности людей.

Основу такого коллективизма составляют экономические отношения. Объединение и разделение людей происходит чаще на экономической основе. Коллективность как внешнеэкономическое соединение индивидов существует как что-то случайное.

Как видно, в кооперации заложенные материальные предпосылки коллективности, социально-экономическое значение которой заключается в том, что кооперативы в любой форме их проявления способствуют превращению наемного труда в труд ассоциируемых владельцев. Из этого следует, что на практике, в делах управления рабочие, организованные в ассоциацию, имеют возможность полностью обойтись без "администраторов".

Единство прежде всего экономических интересов и целей в достижении высоких конечных результатов труда является основой общего трудового процесса. На этой основе можно утверждать, что совместная деятельность людей осуществляется с помощью кооперации. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами и работниками. При этом интеграция и осложнение труда, сочетания трудовых операций не исключают последующего процесса дифференциации (деления) труда.

Новые формы разделения труда предусматривают и новые формы ее кооперации, то есть выбор соответствующих форм объединения работников, которые выполняют какие-то отдельные виды совместной работы, для достижения главной цели организации.

Поскольку работа в организации разделяется на составные части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В этом случае на первый план выступает отделение функций управления, сущность которого заключается в целеустремленном координировании и интеграции деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя труды капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их реализация).

В организации существуют две внутренних формы разделения труда.

Первая - это разделение труда на компоненты, которые составляют части общей деятельности, то есть горизонтальное разделение труда. Вертикальная форма разделения труда отделяет работу по координированию действий от самих действий.

Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется по следующим направлениям:

1) общее руководство- разработка и реализация главных, перспективных направлений деятельности организации;

2) технологическое руководство- разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

3) экономическое руководство- стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации и обеспечения ее рентабельной работы;

4) оперативное управление- составление и доведения до рабочих групп и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановки исполнителей по рабочим местам, их инструктажи, организация систематического контроля;

5) управление персоналом- подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Деление и кооперация труда на предприятии обусловливают отделение функций, которые выполняются рабочими. Выделяют следующие группы функций:

а) локальные функции: реализуются в пределах подразделения, обслуживает по отношению к другим видам функций и, как правило, отображенные только в должностных инструкциях (например, разработка прейскуранта цен);

6) сквозные: отображенные в положениях о структурных подразделениях и связанные с выполнением совместных работ несколькими подразделами (например, работа относительно инвентаризации товарно-материальных ценностей: принимают участие рабочие бухгалтерии, отдела организации торговли, коммерческого отдела, отдела цен);

в) конечные - функции, выполнение которых связано с достижением определенного результата в деятельности организации в целом. Этот результат отображает внешние контакты организации (например, разработка бизнес-плана, на основе которого будут привлекаться банковские кредиты; разработка служебного письма поставщику и т.п.).

По роли в процессе управления управленческих работников разделяют на:

• руководителей;

• специалистов;

• служащих (технических исполнителей).

Руководитель- это работник, который возглавляет организацию, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несет всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. Руководители организуют подготовку управленческих решений, принимают управленческие решения и контролируют их выполнение. Труд руководителя является самой сложной и ответственной в системе управления организацией.

Специалисты- это работники, которые выполняют функции управления, например экономисты, бухгалтера, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их приказами и распоряжениями, технико-технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, которые не исключают творчества.

Технические исполнители- это работники, которые обслуживают деятельность специалистов и руководителей, например секретари, машинистки, архивариусы, операторы. Они выполняют информационно технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией. В их деятельности используются стандартные процедуры и операции, потому она в большей степени подлежит нормированию, чем другие категории.

В состав общего руководства входят руководитель и его заместители. Деление компетенции между членами общего руководства осуществляется на основе функционально структурного подхода. Он заключается в том, что каждый заместитель директора, подчиненный директору, при выполнении функций общего руководства одновременно является вышестоящим руководителем относительно непосредственно подчиненных ему структурных подразделений.

Руководители предприятий, которые прогрессивно думают и действуют, стремятся к более полной передаче функций заместителям. Следовательно, каждый заместитель несет персональную ответственность за определенную деятельность, которую под его руководством осуществляют те или другие подразделы.

Количество функций или подразделов, которые закрепляют за руководителем, зависит от многих факторов. К ним принадлежат:

• общий объем работ;

• направления деятельности;

• количество подчиненных (подразделов), которыми эффективно может управлять руководитель;

• широта согласований принятых руководителем решений;

• традиции, которые сложились, и др.

Точно определить рациональные границы загруженности руководителя трудно. Они во многом зависят от его способностей и наклонов. Принято считать, что руководитель может иметь в непосредственном подчинении до 10 человек (заместители, руководители производственных и функциональных подразделов). Этот показатель достаточно условен и может быть лишь ориентированным. На малых и средних предприятиях он колеблется в пределах 7-9 человек Согласованное и санкционированное руководителем деление функций фиксируют в специальном документе, который сообщают всем работникам аппарата управление и линейных руководителей. Таким документом может быть приказ о делении обязанностей между руководителями и его заместителями или перечне функций (подразделов), закрепленных за каждым членом руководства.

На малых и средних предприятиях, где общее руководство осуществляют директор и заместители директора, деление функций достигают заключением соглашения между этими работниками, которое является основой для издания соответствующего предписывающего документу.

Рис. 3.1 — Типы актов коммуникативного поведения руководителя

Коммуникативное поведение оказывается в организации наверх и вниз по иерархическим уровнями, в горизонтальном поле работ на одном иерархическом уровне, а также в диагональном ракурсе управленческих отношений.

Отечественные исследователи (А. Свенцицкий, в 1986 г.) обнаружили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными :

1. Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную "восходящую" информацию он стремится использовать в своей работе.

2. Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать "восходящую" информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их, однако не может или не умеет эффективно использовать эту информацию в своей работе.

3. Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в пределах понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимательный к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

4. Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять внимание как деловым предложениям, так и личным просьбой, учитывать их настроение. "Восходящая" информация поступает только по инициативе подчиненным. Руководитель не склонен тратить много времени на ее анализ и учет при принятии решений.

В меру повышения иерархического ранга увеличивается количество руководителей типа В и сокращается количество руководителей типа Б. Наибольшее количество руководителей типа А является характерной для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но ни в одной из групп руководителей не было выражено желание больше общаться с вышестоящими руководителями. Напротив, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее довольны своей работой руководители типа А и Б, а менее всего - типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы

Усовершенствование коммуникативно-информационных аспектов предписывающей деятельности менеджера в предприятиях может осуществляться в таких направлениях:

Тема 3 РАЗДЕЛЕНИЕ И КООПЕРАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА

План

3.1 Основные виды разделения и кооперации труда на предприятии.

3.2 Предписывающая деятельность менеджера.

3.3 Коммуникационно-информационные аспекты предписывающей деятельности менеджера.