Коммуникативность. Коммуникативный процесс

Власть и влияние

В основе управленческих действий находится влияние, то есть, эмоциональное или рассудочное воздействие, которое один человек оказывает на другого для изменения его поведения. Способность влиять на окружающих, подчинять их своей воле, и называется властью.

Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.

По направленности власть может быть не только позитивной, созидающей, но и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.

Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и пр., что дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.

Никогда не существовало и не существует реальной абсолютной власти, ибо субъекты, имеющие власть, зависят одновременно и от людей и от обстоятельств, и объем власти определяется степенью этой зависимости. Невозможность управлять этими факторами напрямую является основной причиной трудностей руководителя и порождает проблему баланса власти.

Умение распоряжаться властью предполагает изучение ее источников, политической структуры организации, — взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, «внешняя координирующая сила», обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью ее обладателя в структуре управления организацией, совокупности принадлежащих этой должности прав, вне связи с личными качествами человека и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться. В то же время, в большинстве организаций должность не дает неограниченной власти, а лишь право контролировать выполнение определенных функций и заданий. Реальная власть — это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Поэтому реальная власть от иерархии весьма далека. Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются разные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, ибо, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений . Существует несколько основ власти в организации к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем. Прежде всего, это власть, основанная напринуждении или его потенциальной возможности, когда подчинение возникает в результате страха, испытываемого человеком, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет для него неблагоприятные последствия. Это может быть физическое насилие и основанное на законе наказание за невыполнение требований должностного лица, то есть различныесанкции. Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и пр.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Власть, основанная на законном принуждении или его возможности называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Административная власть во многом предполагает слепое подчинение руководителю, деперсонификацию отношений, отчуждение человека от результатов его деятельности. Она порождается разделением труда, в том числе и в сфере управления, приводящим к узкой специализации людей, потери их связи с конечными результатами труда, официальным дистанцированием должностей, особенно в военизированных учреждениях, ношением униформы, знаков отличия и пр.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой. Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказываться малоэффективной, что обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении; во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, к сотрудничеству, к творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, такая власть просто непопулярна в эпоху демократии.

Считается, что сегодня власть должности обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния — остальное дают знания и деловые качества.

Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается.

Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того, чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому они, как основа власти, являются ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, все больше становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и компетенции; обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Власть знаний основана на разумной вере. В силу ее специалисты могут оказывать влияние, даже если и не обладают линейными или функциональными полномочиями.

Но у такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить; сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, не зависимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, здесь игнорируются..

Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, является монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, поскольку он — монарх, причем, в отличие от административной власти, не из-за боязни возможного наказания.

Традиционная власть, основывающаяся на бездумной покорности, поощряет посредственных людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п. Она мало согласуется с условиями и требованиями современной действительности и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в безысходный тупик. Так, например произошло с Россией, управлявшейся три века династией Романовых.

Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение поддержки и приобретения уверенности, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего «Я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

По мере того как способности исполнителя сближаются со способностями руководителя, формируется такая основа власти, как их сотрудничество в деле совместного решения стоящих задач и активное участие в этом процессе подчиненных. Человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами. Он сам решает проблемы и делает это с энтузиазмом. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается. Участие в принятии решений обращено к высшим уровням потребностей — стремлению к власти и компетентности. Здесь руководитель лишь направляет действия подчиненного.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России, привели к ослаблению традиций послушания, формировавшейся прежде у большей части, особенно мужского населения.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

Стили руководства

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Анализ стилей руководстваосновывается на разнообразных подходах.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Некоторые из этих качеств — уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

В руководстве можно выделить определенные стили. Любой менеджер имеет свой четко определенный стиль руководства, и, хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить такие три наиболее распространенных типа руководства, как авторитарный, демократичный и делегирующий стили.

Авторитарный стиль.

Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в краткие сроки, естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, так как именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В определенных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать персоналу более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнению окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.

Демократический стиль.

Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные являются первоклассными профессионалами. Но у него есть и слабые стороны, которые заключаются в том, что коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над ситуацией и персоналом. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

Делегирующий стиль

Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Современные менеджеры считают, что отход от авторитарного руководства и все большее распространение демократичного и делегирующего стилей объясняются тем, что «сегодняшние рабочие — уже не те, что прежде. Они более образованны, более самостоятельны или стремятся быть таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от руководителя, желающего добиться положительных результатов, такого подхода, при котором подчиненные принимают более активное участие в выработке решений и при котором ими не понукают».

Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления, так как каждая ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства, потенциала персонала и от тех проблем, которые приходится решать организации в определенный момент времени. Так, целый ряд непредвиденных обстоятельств способен изменить ситуацию.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Он широко и успешно применяется в Японии и уже многие годы практикуется в некоторых американские кампаниях.

Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

Коммуникативность. Коммуникативный процесс

Любое общение, в том числе и деловое — это прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Само понятие «коммуникация» (от лат. communicatio — сообщение, связь, путь сообщения) обозначает смысловой аспект социального взаимодействия.

Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.

Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.

Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.
1. Коммуникации между организацией и ее средой

Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.

2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:
вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;
горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

3. Неформальные коммуникации

Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения "узких" мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

· изменения в структуре организации;

· предполагаемые меры по ужесточению контроля;

· грядущие повышения или понижения;

· информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

Различают следующие виды информации по сфере её принятия:

1) функциональнаяинформация, ориентированная на выполнении конкретных функций;

2) координационнаяинформация, которая необходима для согласования действий различных звеньев организации или её сотрудников.

3) Оценочнаяинформация, связанная с необходимостью анализировать результаты соответствующих действий.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

· отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;

· сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;

· канал, или средства передачи информации;

· получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Однако сам процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов.

У отправителя изначально должна зародиться идея, или это можно сформулировать как "сначала думай, а потом говори". Должно быть продумано, какую мысль собираются донести до получателя, почему и каким образом это должно быть воспринято. Например, если передается информация о представлении нового товара потребителю, то определяется, что ему надо знать о товаре, почему ему нужен этот товар и каким образом этот товар принесет наибольшую пользу.

Таким образом, обрабатывая идею "под получателя", рождается информация, которую необходимо представить в каком-либо виде или, иначе говоря, произвести кодирование. Кодировка - это перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты (язык тела). Кодирование во многом зависит от того, какой канал или средство передачи будет выбрано: устная речь, письменное обращение, знак, плакат, канал электронной коммуникации (компьютерная связь) и т. д. Если канал не соответствует идее, появившейся на начальном этапе, обмен информацией будет неэффективен. Например, если нужно объяснить, как работает новое оборудование, можно сделать это либо устно, либо написав определенную инструкцию. Если процесс работы сложный, то второй канал коммуникации будет более эффективным, особенно если он подкреплен наглядной информацией (рисунками и графиками).

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Это может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то одного канала.

Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.

Сети - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационных процессах индивидов или элементов с помощью информационных потоков.

Централизованные информационные потоки (тип "колесо", радиальная). Характеризуется тем, что один из членов группы всегда находится на пересечении всех направлений общения.

Понимание этих типов коммуникационных сетей важно при определении властных полномочий и социальных позиций в группе.

Выбор на практике той или иной сети коммуникаций определяется целями и задачами, стоящими перед группой. Если необходимо совершенствование системы коммуникаций, то целесообразно начать с анализа коммуникационных сетей.

Передача информации получателю - это физическое доведение информации до получателя, которую часто принимают за весь процесс коммуникации. Фактически это процесс организации доступности информации или информационного сообщения. В организации этот процесс обеспечивается секретарями, посыльными или электронными средствами. Получатель (например, исполнитель или начальник) должен увидеть, услышать и понять то, что ему сообщают.

Понимание зависит от того, как происходит декодирование информационного сообщения. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Чем точнее символы выбраны, тем точнее они будут декодированы. Каждый руководитель должен подбирать такие выражения своих мыслей, которые соответствуют уровню восприятия подчиненного.

Весь процесс передачи информации был бы неполным без получения (контроля) и интерпретации обратной связи. После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение. Получатель производит действие, которое также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации. Обратная связь повышает эффективность всего коммуникационного процесса и позволяет компенсировать шум в канале. Шумом называют то, что искажает смысл передаваемой информации. Это может быть чисто механическая неисправность (например, плохое качество печати), разница в образовании участников процесса (люди не понимают терминологию или понимают ее по-своему), разница в восприятии и т. д. Шум присутствует, практически, всегда. Поэтому руководителю нужно знать возможные источники шумов и способы их устранения.

Природа и причины стресса

Стресс (от англ. stress- "туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Физиологические признаки стресса - язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Причины стресса.Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов.

Конечно, разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесет пользу как ему, так и организации.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс

Организационные фанеры. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства - с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Неинтересная работа-четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум).

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п.

Однако следует отметить, что и положительные жизненные события, как и отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой же или даже больший стресс.

Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1. оценивать способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;

2. разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;

3. четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;

4. использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

5. обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

6. выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.