Случаев на одну пассажиро-милю или одну машину. При более внимательном

Рассмотрении компании могли бы понять необходимость измерения степени серьезности

Травм, полученных при авариях. Это позволило бы им расширить горизонты повышения

Безопасности путем внесения соответствующих изменений в конструкции машин.

Нахождение приемлемого измерения отнюдь не является математическим упражнением,

А есть суждение, связанное с определенным риском.

Суждение можно вынести только тогда, когда есть выбор. Суждение, при котором

возможно лишь сказать "да" или "нет", не является суждением в прямом смысле слова.

Только если имеются альтернативы, можно надеяться на сознательный выбор.

Учитывая это обстоятельство, эффективные управляющие всегда стремятся заручиться

Альтернативами измерений, с тем чтобы выбрать одно, наиболее подходящее.

Допустим, что имеется ряд измерений, касающихся предложения по

Капиталовложениям. Одно из них делает упор на продолжительности срока окупаемости.

Второе базируется на степени рентабельности инвестиций. Третье исходит из объема

Ожидаемых доходов и т. д. Опытный управляющий не будет удовлетворен ни одним из

Подобных измерений, как бы сотрудники расчетного отдела его не уверяли в их

"научности". Ему известно, пусть только из собственного опыта, что каждый из таких

Анализов имеет различные аспекты одного и того же решения, касающегося капитальных

Вложений. До тех пор, пока он не рассмотрит решение под самыми различными углами

Зрения, он не сможет выбрать метод анализа и измерения, наиболее подходящий для

Данного решения. К неудовольствию финансистов предприятия, такой управляющий

Будет настаивать на обсчете решения несколькими методами, с тем чтобы в итоге иметь

возможность заключить: "Именно эта система измерения больше всего подходит для

нашего решения".

Наше видение действительности сужается, если мы не имеем альтернатив.

Именно этим прежде всего объясняется, почему наиболее опытные руководители

Отбрасывают вторую основную заповедь, содержащуюся в учебниках по принятию

Решений, и стремятся создать обстановку полемики, а не единодушия.

Решения, принимаемые управляющими в современных организациях, как правило, не

Могут основываться на всеобщем одобрении. Качественные решения вырабатываются

Только в результате столкновения взглядов, высказывания разных точек зрения и выбора

Одного суждения из многих возможных. Таким образом, первое правило принятия

решения может звучать так: "Если не имеется предварительных разногласий, невозможно

выработать оптимальное решение".

Рассказывают, что Альфред Слоун на одном из заседаний руководителей компании

сказал: "Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением".

Все сидящие за столом одобрительно закивали головами. Тогда Слоун произнес

следующее: "Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего

Заседания, когда у вас могут появиться свои собственные соображения по обсуждаемому

мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути".

Слоун никогда не принимал решений на основе "интуиции". Наоборот, он постоянно

Подчеркивал необходимость проверять практическую ценность мнений. Он был

Категорически против такой практики, при которой начинают с заключения, а после уже

Ищут подтверждающие его факты. Он также был уверен в том, что правильное решение

Вырабатывается в процессе дискуссий.

Все американские президенты, оставившие за собой заметный след в истории,

Пользовались своими способами провоцирования необходимых разногласий для того,

Чтобы в итоге выработать эффективное решение. У Линкольна, Теодора Рузвельта,