Менеджмент в государственной службе

Традиционный подход	Новый подход
Авторитарное управление	Менеджмент участия
Монополия по предоставлению услуг	Соревнование, конкуренция по предоставлению услуг
Человек ‒ помеха в деятельности	Человек ‒ клиент, потребитель услуг
Механизм бюрократии	Механизмы рынка
Правила и процедуры	Цели и миссия
Борьба с проблемами	Предотвращение проблем
Измерение затрат	Измерение результатов
Бюрократический контроль	Общественный контроль

Происходит постепенный переход от традиционной административной модели управления, в которой центральным элементом было следование инструкциям, кновой модели менеджмента, где центральный системообразующий элемент ‒ ориентация на достижение результата. Этот переход характеризуется постепенным отказом от бюрократии, со свойственными ей иерархией, автократическим управлением, жестким разделением функций и ответственности, исполнительностью. Центр тяжести управленческого воздействия смещается к «адхократии» с гибким распределением функций и ответственности, плоскими организационными структурами, малыми командами, массовым и постоянным обучением и повышением квалификации персонала.

Эффективность и успех менеджмента в государственной службе определяет инновативностъ. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта». Создание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности. Для этого необходимо на каждом уровне управления обновлять знания и квалификацию, стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, ориентировать инновационную стратегию скорее на постепенное развитие, чем на глобальный прорыв.

Новая модель управления в государственной службе предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. В процессе становления новой модели управления меняется и роль служащих. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение, и прежде всего обучение технике решения проблем.

Традиционное управление основывается на неизменном следовании правилам и процедурам. Оценка действий служащих происходит по тому, насколько четко были соблюдены правила и процедуры. Эта бюрократическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности государственной службы, т.е. степени достижения целей. Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бюрократической модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффективного решения проблем, характеризуется большей ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) постепенно укрепляется в государственной службе.

В практику государственной службы проникают методы количественной оценки результатов:

■ эффективности (отношения результата к затратам);

■ результативности (отношения фактического результата к планируемому);

■ экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).

Традиционные подходы в государственном управлении постоянноконцентрируют внимание на вопросе о затратах государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы в государственной службе основное внимание переносят на измерение и мониторинг результатов. При этом под результатами понимается одновременно степень достижения поставленных целей (результативность) и количественное соотношение результатов и затрат (эффективность) плюс «эффект обратной связи», т.е. оценка населением конкретной практики органов государственной власти и управления.

В процессе формирования новой модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.

Перевод на коммерческую, контрактную основу части традиционных функций и структур государственной службы приносит положительные результаты: повышается ее эффективность, понижается цена управленческих услуг, сокращается численность служащих. Однако выявляются и негативные стороны этих мероприятий, издержки расчета на рыночные механизмы как ключ к решению проблем государственного управления: размывание специфики государственной службы как института общественного служения и соответственно дискредитация самих ее работников как людей, занятых удовлетворением общественных потребностей, а не просто являющихся особой категорией коммерческих агентов. В условиях отхода от старых бюрократических правил и норм, менеджеризации государственного управления остро встает вопрос о новой этике государственной службы, опирающейся на такие фундаментальные принципы, как ответственность, подотчетность, открытость и честность.