Специфика этапа принятия государственно-управленческих решений
Процедура диагностики проблемной ситуации. Методы диагностики
Подготовка каждого конкретного решения начинается с выявления в данной ситуации проблем. Симптомы (признаки, проявления) проблемной ситуации разнообразны. В том числе неудовлетворенность определенных потребностей и интересов тех или иных слоев населения; снижение трудовой и политической активности граждан; возникновение и обострение конфликтов обществе; возникновение и рост недоверия населения к властям и т.д.
Рац модель
Вопросы соц жизни состоят из многих переменных, поэтому сложно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Этим объясняется то, что некот проблемы пересматриваются и осмысливаются неоднократно, особенно если появляется политич аспект.
Важными являются 2 момента:
1. Выбор методов изучения проблемной ситуации
2. Сбор соответствующей информации
Если решается лишь проф круг вопросов, то это позволит исходить из анализа ведомственной информации. Методы будут обычные: анализ статистики, документов, результатов работы.
Путем логического анализа определяют динамику (хуже или лучше стала ситуация) положения дел за оцениваемый период. Т. образом готовят инфу для внутриорганизационных административных решений.
Если необходимо принимать более сложное решение (политич, политико-администрат, внешнее), важно учитывать, что населению безразличны ведомственные показатели, т.е. в центре внимания должна быть оценка реального влияния гос-управленческого органа на сит развития, изменения объекта управления.
При определении целей предстоящей деят-сти путей решения сложных соц проблем треб-ся совершенные методы анализа, например, построение дерева целей. à выявите все проблемы (как очевидные, так и подразумевающиеся), расставьте их поочередно в соотв со сложностью решений. Установите отправные моменты для разрешения срочных проблем. Проведите анализ главной проблемы. Для этого:
1. Для окончат идентификации проблемы передайте описание проблемной сит и выводы специалисту на внутр экспертизу, не имеющему непосредств отн-ние к рассматр-й сит, для того, чтобы установить, чего не хватает для анализа.
2. Исследуйте доп факторы и инфу, кот затребовал эксперт. Внесите соотв правки в описание проблемной сит целей и задач.
3. Передайте подготовленное заключение информац подразделения в центр аналитич обеспечения.
2) Инкрементальная модель.
Первый шаг - фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания одним или несколькими менеджерами существования некой проблемы, в отношении которой следует принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что рентабельность работы можно резко увеличить.
Второй шаг — это диагностика проблемы. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностика может быть систематической (мониторинг) или неформальной (наблюдение, опросы и др.). Как известно, верный диагноз это уже половина лечения. Поэтому, когда это возможно, проблему стараются тщательно диагностировать, конечной целью чего является максимально объективный диагноз ситуации (в ход идут математические, статистические, маркетинговые и т.п. методы).
Восприятие управляющими органами симптомов проблем — первый шаг на пути их понимания. На стадии выявления проблемы (диагностики ситуации) определяется вопрос о такой важной характеристике будущего решения, как его своевременность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы оно не оказаться запоздалым? В общей форме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возникновения противоречий.
В конечном счете, итоговым продуктом данного этапа подготовки решений является осознание проблемной ситуации, определение иерархичности составляющих ее вопросов, т.е. понимание их важности, первоочередности и существенности с точки зрения общегосударственных интересов, а также четкая формулировка данных проблем.
После определения симптомов - осущ-ся сбор внутр-й и внешней инф-ции. При этом исп-ся формальные (опрос, наблюдение, эксперимент, анализ вторичной инф) и неформальные методы (личные наблюдения, неформальные беседы) сбора.
Эффективность сбора инф. во многом определяется тем, насколько четко: а) определен круг инф., относящейся к диагностируемой проблеме и б) отобраны из собранной инф. необходимые данные.
Осн-ми способами сбора первичной инф-ции является опрос, наблюдение и эксперимент.
Наблюдение
Это способ получения информации без непосредственного контакта с источниками информации и влияния на объект наблюдения.
К числу преимуществ наблюдения перед опросом можно отнести отсутствие влияния наблюдателя на объект наблюдения, независимость получения информации от готовности объекта предоставить ее, сравнительно низкий уровень издержек.
Возможными недостатками наблюдения являются получение информации только о внешних проявлениях реальных процессов и трудность обеспечения представительности информации.
Эксперимент (Тестирование)
Эксперимент позволяет получить информацию о взаимосвязях в условиях решения проблемы, близких к реальным.
Опрос, наблюдение и эксперимент позволяют получить первичную информацию.
При вторичном анализе оцениваются уже имеющиеся данные из внутренних (бухучет, оперативный учет, статистика сбыта) или внешних (статистические и другие справочники, банки данных, экономические обзоры) источников. Такие данные могут быть получены быстро и сравнительно дешево. Однако они часто неактуальны для конкретной ситуации.
Анализ информации
Анализ информации включает ее обработку, представление в виде, удобном для использования при диагностировании ситуации. Для этих целей используются такие инструменты, как диаграммы, таблицы, схемы, методы статистической обработки информации. При диагностировании ситуации используются методы, применяемые и на других этапах разработки УР.
Разработка альтернативных вариантов решений. Оценка и выбор альтернатив
Рац модель
Аналитич отдел (центр управления) выполняет функцию разработки альтернатив и анализа предварит решений. Рук-ль может сформулировать для аналитич отдела след задачи:
a. В проц генерирования альтернатив разработать не менее 3ех, но не более 7ми вариантов.
b. Используйте групповое обсуждение (методы: мозговая атака, 3-6-5 и т.д.)
c. Управленческому решению присущи тесная взаимосвязь целей, задач и средств их осуществления. Изучите данные о ресурсах и возможностях управляющей системы.
d. Определите предварит головного исполнителя и соисполнителей, проанализируйте их опыт и эф-сть решений в прошлом аналогичных проблем.
e. Проанализируйте предстоящие соц и организац изменения в системе управления. Изучите обществ мнение о действенности тех или иных средств управляющего воздействия, используемых ранее при решении схожих проблем.
f. Сконструируйте альтернативные варианты реш-я. Следует отвлечься от изучения незначит-го и анализировать воздействиетолько ниболее существенных экономических, правовых, политич и т.д. проблем.
В процессе выработки вариантов сложных УР целесообразно применение метода моделирования.
Необх-мо обсудить в группах построение модели с тем, чтобы выявить противодейственные факторы реш-я проблемы, прогнозировать возм-е результаты каждой альтернативы, т.е. аргументировать критерии выбора, а также необходимо исключить несуществующие преимущества и недостатки из обсуждения альтернатив и остановиться на миним кол-ве вариантов.
Если возможно определить все варианты реш-я проблемы, необходимо сопоставить все предложенные альтернативы и избрать оптим. Поскольку соц проблемы должны решаться в интересах общ-ва в целом, то выработка решений общезначимых проблем требует, с одной стороны, тщательного учета всего спектра мнений и предложений, существующих в обществе, с др., - проф экспертной оценки возможных решений, опирающихся на соотв теор знание и практич опыт, учит обществ связи, состояние обществ сознания, культура и обществ традиции.
Общественная экспертиза реш-й – важная составляющая в ГУ. В автократ гос-вах в годы культовой идеологии (СССР) обществ экспертиза не проводилась. Внутр экспертизу альтернатив проводят юр и соц службы, соотнося разл варианты проектов реш-й с действ прав актами, ценностными ориентациями своей орг-ции, опытом прошлых лет и реш-й.
2) Стадия оценки альтернатив и выбор вариантов (выбор не лучшего вообще, а только применительно к конкретной ситуации)
Выбор имеет, прежде всего, объект основание: наличие разнообр состояний внешней и внутренней среды, с которыми сталкивается система, т.е. сов-сти свойств, отношений и связей, с кот система вступает во взаимодействие.
Выбор УР в усл неопред-сти и риска должен основываться на количеств и качеств оценке вер-сти достижения предполагаемого результата, неудачи, отклонения от цели. Выбор предпочтит варианта часто опред-ся полит соображениями.
В завис-сти от хар-ра и особ-сти решаемой задачи, прим-ся след критерии оценки вариантов:
1. Степень и вер-сть достижения искомого рез-та
2. Вероятная прод-сть реализации решений, негат последствия
Основа для оценки разраб вариантов и отбора лучшего – масштабность работ, кот предстоит выполнить, а также связанные с ней затраты.
Критерий минимальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из осн-х при принятии УР.
Постановка цели и разработка альтернативных вариантов ее достижения не исчерпывает акта выработки решения. Далее следует выбор из существующих альтернативных вариантов решения, соответствующего целям, а также принципам и нормам, свойственным данной государственной системе.
В качестве критериев оценки здесь могут выступать показатели, адекватные задачам и планируемым результатам исполнения решений. Различные виды решений характеризуются свойственными им показателями, а соответственно – и критериями оценки. Например, исполнение политических решений невозможно оценивать по каким-то установленным стандартам или точно предписанным культурно-политическим образцам.
Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость. Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оцениваемая необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, конкретный результат, который мы получим при выборе этой альтернативы. Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу.
Для осуществления выбора альтернативы применяются различные методы: на основе расчетов, по голосованию, путем переговоров, на основе интуиции. Выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий:
· устранением возникающих сомнений, а также давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу;
· добровольным и осознанным принятием ответственности за возможные неблагоприятные последствия.
Фаза оценки приводит нас к моменту в процессе принятия решений, когда последствия выбора каждой альтернативы по возможности исследованы, определены и точно оценены. Фаза выбора включает формирование взгляда или мнения на варианты решений, объяснение предпочтений каждого из них и, наконец, решение какую из альтернатив выбрать.
Предварительный отбор альтернатив включает выявление наиболее вероятных альтернатив из числа реально возможных. Необходимо, используя специальные методы активизации (например, «мозговой штурм» и т.д.), выявить максимально возможное число вариантов решения проблемы.
Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы.
1. Конкретизация отдельных критериев – их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов.
2. Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами.
3. Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках. Такая интеграция возможна, например, в стоимостной форме (в частности, сведение текущих и единовременных затрат, редукция труда) или в виде бальных оценок.
Следующим этапом является анализ избранного решения в плане вероятных последствий его реализации (включая экспертизу решения). Большое значение здесь имеет определениесдерживающих возможности государства ограничений(дефицита ресурсов, прежних обязательств, состояния общественных настроений и др.).
Специфика этапа принятия государственно-управленческих решений
Принятие решения – стадия (акт), придающ решениям обязательный характер.Полномочия субъекта управления на принятие решений обычно закреплены законами, подзак актами, уставами… Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших организационно-административных и социальных действий. ЛПР или центр принятия решений утверждает решение, передает его исполнителям. В обязательном порядке нужна обратная связь.
Принятие управленческого решения характеризуется переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обычно отрабатывается общая концепция решения, его принципиальные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними распределяются с необходимой степенью четкости функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесообразно познакомить с проектом решения его основных исполнителей, иногда смежные организации и учреждения, население.Этап принятия решений содержит следующие шаги:
1. Выбор альтернативы.
2. Принятие решения руководителем.
3. Конкретизация решения
4. Доведение решений до исполнителей.
5. Принятие решения исполнителем.
6. Разработка плана действий.
7. Экспериментальная проверка.
8. Уточнение и корректировка принятых решений.
Этот процесс, его этапы и их состав могут модифицироваться в зависимости от ветви власти, уровня власти и органа власти. Общим является то, что данный этап требует:
· предусмотреть адресностъ обращения государства к определенным слоям, структурам, организациям и др. субъектам (и, следовательно, предписать им соответствующие формы ответственности или отчетности);
· облечь решения в соответствующую директивно-рекомендательную форму, стремясь не ограничиваться при этом полумерами, которые наиболее опасны, создавая лишь иллюзию должной активности государства;
· исключить противоречивость в публикуемых, предназначенных для общественного мнения документах.
Важным шагом на этапе принятия управленческого решения является его согласование, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы.
Необходимость согласования решенийобусловлена разделением управленческого труда. Согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.
Определенное значение имеет форма обсуждения и принятия решения: единоличная или коллективная. Принятие решения – функция руководителя данного государственного органа при участии членов организации. Участие – фактор, способствующий увеличению степени рациональности решения. Степень участия зависит от того, как руководитель ведет себя при принятии решений. Индивидуальная ответственность руководителя за принятое решение при этом не снижается.
Поэтому на данном этапе принципиально важным является вопрос о сочетании единоначалия и коллегиальности. В тех случаях, когда решение принимается единолично, повышается ответственность должностного лица за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сбалансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно активно участвуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения, высказывают замечания и пожелания.Если полномочия по принятию решения были переданы ЛПР от владельца проблемы (например, вышестоящего руководителя), то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение – это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения.
Лицо, утверждающее решение, может использовать одну из четырех возможностей, а именно: 1) одобрить решение, 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы. Если процесс принятия решения был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение – относительно редкое явление, потому что он указывает на серьезные недостатки в процессе принятия решения. В остальных случаях руководитель может отложить утверждение решение до полного выяснения всех деталей или проведения дополнительного анализа новых альтернатив. После утверждения решение становится обязательным для выполнения.