Анализ динамики развития инновационного механизма

Анализ системных показателей когнитивной карты инновационного механизма предприятия позволил выявить как наиболее эффективные, так и нежелательные с точки зрения инновационной политики способы воздействия на него со стороны руководства. Другой подход к исследованию эффективности различных управленческих решений состоит в применении методов динамического анализа развития инновационного механизма во времени. Один из таких методов, широко используемый в когнитивном моделировании, основан на импульсных процессах. Первоначально он был разработан для классических, «биполярных» когнитивных карт [0], однако легко может быть адаптирован для когнитивных карт с нечеткой структурой.

Метод импульсных процессов используется для прогнозирования состояний концептов на временных отрезках. Считается, что состояние j-го концепта в момент времени t+1 определяется характером внешнего воздействия на него в указанный момент, состояние данного концепта в предыдущий момент t — характером изменения в момент t состояния других концептов, влияющих на j-й. Таким образом, изменение параметров когнитивной карты во времени можно представить в виде следующего импульсного процесса:

(14)

где , – значения, характеризующие состояния концепта в моменты t и t+1; (t+1) – изменение в момент t+1 состояния данного концепта, вызванное внешним по отношению к системе воздействием (данный показатель называется внешним импульсом концепта); pi(t) = (t) – (t–1) – изменение состояния концепта ei за счет изменений, произошедших с момента t–1 до момента t в системе (внутренний импульс концепта), pi(0) = 0 для всех значений i.

Использование формулы (14) предполагает, что для всех концептов известны их состояния в начальный момент (t=0), а также значения внешних импульсов.

	Внешнее положительное воздействие на концепт 1
Внешнее положительное воздействие на концепт 3
Внешнее положительное воздействие на концепты 1 и 3
Внешнее положительное воздействие на концепты 1, 3 и 19
Внешнее положительное воздействие на концепты 1, 3 и отрицательное воздействие на концепт 19
Внешнее отрицательное воздействие на концепт19

Рис. 3. Изменение значения некоторых концептов в результате импульсного процесса

	Положительное воздействие на концепт 1
Положительное воздействие на концепты 1, 3 и 19
Отрицательное воздействие на концепт 19
Положительное воздействие на концепты 7 и 8
Положительное воздействие на концепт 13
Положительное воздействие на концепты 13 и 8
Положительное воздействие на концепт 21

Рис. 4. Изменение концепта «Конкурентоспособность» под воздействием различных влияний

На рис. 3 и 4 представлены некоторые результаты применения описанного метода к когнитивной карте инновационного механизма предприятия при различных внешних воздействиях (временные интервалы выбраны равными 3 месяцам). Значения по оси ординат во всех случаях относительны, то есть графики отражают сравнительные характеристики изменения состояний концептов при различных внешних воздействиях на ситуацию (при единичных внешних импульсах).

Так, рассматривая динамику изменения состояния концепта «Конкурентоспособность» (рис. 4), можно, в частности, прийти к выводу, что при достаточном внимании со стороны руководства к повышению квалификации персонала и его мотивации, а также при разработке долгосрочной стратегии развития производства конкурентоспособность предприятия будет возрастать (рис. 4, линия 2). Отсутствие долгосрочной стратегии наряду с нестабильным состоянием внешней среды (рис. 4, линия 3) приводит к снижению конкурентоспособности предприятия. Полученные результаты соответствуют результатам анализа системных показателей когнитивной карты.

Таким образом, используя импульсный процесс, эксперт по инновационной деятельности может получить прогноз изменения состояния системы при различных стратегиях руководства, что позволяет грамотно выбрать стратегию и оценить последствия ее реализации.

Обеспеченное информацией о состоянии рынка (концепт 18) вследствие качественно проведенных маркетинговых исследований, предприятие способно производить нужную потребителю продукцию в необходимом количестве с требуемым уровнем качества, обеспечивая при этом необходимый объем инвестиций, как привлекая собственные средства, так и заинтересовав стороннего инвестора. Сами же инвестиции (концепт 21) в большей степени зависят от состояния предприятия и от информации о состоянии рынка. Размер инвестиций тесно связан с обладанием ресурсов (концепт 25) для производства инноваций. С одной стороны, не владеющему необходимыми ресурсами предприятию приходится докупать их. С другой — если инновации предполагается финансировать за счет привлеченного капитала, стороннему инвестору невыгодно вкладывать свои средства в предприятие, не имеющее материально-технической базы для выпуска новой продукции; ему невыгодно запускать инновационный процесс c пустого места.

Количество новых разработок (концепт 13) поддается прямому влиянию системы (предприятия), однако с ростом числа инноваций происходит снижение эффективности управления каждой разработкой. Вместе с тем с уменьшением количества новых разработок начнет доминировать существующая структура производства (концепт 26), которая в этом случае задействует наибольшее количество ресурсов, что позже может значительно помешать возможности перестроить производство. При серьезных изменениях на рынке это отрицательно скажется на деятельности предприятия. Из схемы наглядно видна необходимость точного определения количества числа инноваций на предприятии и инновационных приоритетов.

Уровень новизны разработок (концепт 12) определяется в первую очередь состоянием предприятия. Внутрифирменный климат и политика руководства определяют: какого уровня специалисты будут приняты на работу, как их будут мотивировать, как будет восприниматься на предприятии результат их интеллектуального труда.

Сроки разработки инновационной продукции (концепт 14), скорость ее выхода на рынок (концепт 10) необходимо уменьшать, чтобы создать эффект неожиданности, опережая конкурентов и снимая сливки. Однако эти факторы подвержены влиянию системы в большей степени, чем они влияют на нее сами.

Синергизм подразделений (концепт 17) в ходе инновационного процесса уменьшается, поскольку при освоении нового функционала некоторые сотрудники теряют возможность использования предыдущего опыта<1>, знаний и навыков. Испытывая неуверенность перед новым, люди не всегда выполняют свои обязанности качественно, в срок. Инновации расшатывают устоявшуюся в сознании работников картину организации, заставляя мыслить иначе.

<1> На наш взгляд, это утверждение достаточно спорно. — Примеч. ред.

Однако источником повышения синергии может служить использование одних и тех же производственных мощностей или общефирменных служб.

Влияние на предприятие качества маркетинга инноваций (концепт 8) в целом оказывается значительнее, чем влияние на этот фактор со стороны предприятия. Оттого варьируя использование различных инструментов маркетинга, предприятие может добиться серьезных успехов по всем направлениям маркетинговой политики, особенно при продвижении инноваций к потребителю.

Производительность труда (концепт 6) оказывает значительное влияние на инновационную деятельность и в конечном итоге (рис. 2) влияет на размер прибыли, получаемой предприятием от инноваций. Таким образом, руководству предприятия целесообразно стимулировать повышение производительности труда работников.

Влиять на мотивацию (концепт 3) следует осторожно, поскольку творческие люди часто оказываются мнительными и импульсивными и результаты их деятельности часто зависят от настроения. Вместе с тем при правильном влиянии на мотивацию руководство предприятия может достигнуть значительных результатов: будут предлагаться инновационные разработки, персонал будет работать с удовольствием, творчески подходя к решению любых проблем. Однако есть риск, что при любом недовольстве системой мотивации работники перестанут выдвигать идеи, интересоваться инновационной деятельностью и даже, наоборот, начнут ей препятствовать (рис. 2).

Сопротивление изменениям (концепт 5) – один из самых опасных для инновационного механизма факторов, поскольку для инноваторов-исполнителей источником сопротивления может выступать как коллектив, так и менеджеры разных уровней, а для инноватора-руководителя препятствием может оказаться весь коллектив, скрытно либо явно сопротивляясь изменениям. Из проведенных исследований следует, что в целом система (предприятие) влияет на этот фактор сильнее, чем он на систему, и с течением времени сопротивление изменениям может если не исчезнуть полностью, то значительно уменьшиться. Это подтверждается теорией когнитивного диссонанса Л. Фестингера [0], в соответствии с которой, когда психологический дискомфорт работника, связанный с изменениями в организации, достигает высшей силы, работник стремится избавиться от отрицательных эмоций. Он меняет ожидания и представления на иные, лучше соответствующие реальным результатам. Путем сознательного или несознательного сбора дополнительной информации по проблеме инноваций он убеждает себя, что инновации являются благом на данном этапе развития организации, а после, согласно [12], принимается за убеждение других в своей правоте. Однако работник может попытаться изменить саму инновационную среду, найдя в организации людей, поддерживающих его мнение, что инновации – зло и разрушительная сила для предприятия. Поэтому с сопротивлением все же стоит бороться, чтобы ускорить процесс внедрения инноваций и улучшить климат в коллективе.

Что касается стратегии в области инноваций (концепт 19), без нее руководство предприятия неспособно оценить раскрывающиеся рыночные перспективы.

Проведенные исследования показывают, что руководитель с наибольшим эффектом для всего инновационного процесса может влиять на квалификацию персонала (концепт 1), подбирая более грамотных и квалифицированных работников, а также способствуя обучению и развитию уже имеющегося персонала. Объем продаж новой продукции (концепт 9) при правильно проведенных маркетинговых исследованиях (концепт 7) можно контролировать и повышать за счет маркетинговых усилий (концепт 8), а качество новой продукции (концепт 11) – повышая требования к выполнению инновационных разработок и ужесточая контроль за процессом производства инновационной продукции, а также за счет осознания работниками всей важности инновационного процесса для предприятия, повышения инновационной культуры предприятия (концепт 2).

ЛИТЕРАТУРА

1. Ерохин Д.В., Ларичева Е.А. Анализ теоретических положений инновационной деятельности // Вестник Брянского государственного технического университета. 2004. № 2. – С. 133—137.

2. Ендовицкий Д.А., Коменденко С.Н. Организация анализа и контроля инновационной деятельности хозяйствующего субъекта – М.: Финансы и статистика, 2004.

3. Колоколов В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1.

4. Кулинич А.А. Метод поддержки генерации структурных решений для управления в слабоструктурированных ситуациях // IX национальная конференция по искусственному интеллекту с международным участием КИИ-2004: Труды конференции:В 3 т. Т.2. – М.: Физматлит, 2004.

5. Axelrod R. The Structure of Decision: Cognitive Maps of Political Elites. – Princeton, NJ: Princeton University Press, 1976.

6. Робертс Ф.С. Дискретные математические модели с приложениями к социальным, биологическим и экологическим задачам. – М.: Наука. Гл. ред. физ.-мат. лит., 1986.

7. Силов В.Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке. – М.: ИНПРО-РЕС, 1995.

8. Трахтенгерц Э.А. Компьютерная поддержка принятия решений. – М.: СИНТЕГ, 1998.

9. Kosko B. Fuzzy cognitive maps // International Journal of Man-Machine Studies, 1986 (24).

10. Кулинич А.А. Когнитивная система поддержки принятия решений «Канва» // Программные продукты и системы. 2002. №3.

11. Подвесовский А.Г., Лагерев Д.Г. Применение нечетких когнитивных карт в задачах моделирования сложных систем // Современные информационные технологии в науке, производстве, образовании: Сборник материалов международной научно-технической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2004. – С. 98—100.