Совершенствование работы персонала за счет повышения уровня мотивации

Чтобы решить данную проблему, снова обратимся к теоретической части.

В ходе изучения теории было подмечено, что целесообразной в вопросе мотивации является интервьюирование.

Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Для правильного использования изложенного ниже материала остановимся на нескольких моментах:

- в этой главе пойдет речь о личностных мотивах и ценностях человека, а не об общей системе мотивации

- Будет рассмотрен весь комплекс мотиваторов, а не только материальные стимулы.

- Очень важно осознать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

- мотивы потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы будущего или реального сотрудника.

- очень многие руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию, что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивацию в ходе интервью.

- мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека под влиянием внешних, объективных факторов так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

- мотиваторы это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям, которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью. В дальнейшем мы будем использовать термин «Мотиватор» именно в этом значении, хотя ряд исследователей, например Герцберг, разделяют понятия «мотиватор» и «гигиенический фактор». Эта информация пригодится для изучения способов мотивации каждого работника в организации и покажет, какай из конкретных «мотиваторов» подойдет для каждого человека, простыми словами к каждому из работников будет свой, исключительный подход мотивации.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении. Одним из этих подходов является постановка проективных вопросов.Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей в общем или какой-то персонаж. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на действия других людей, а так же на вымышленные ситуации, персонажи и.т.п.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

- принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов.

- необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций сотрудника современной организации.

Именно на основе этого были изготовлены и апробированы проективные вопросы длябизнес– интервью и сам принцип их моделирования.

Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор.

Вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, желая произвести хорошее впечатление.

Форма вопросов должна быть открытой.

Приведем несколько примеров проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, какую информацию о мотиваторах сотрудника можно получить с их помощью.

Проективные вопросы:

1) Что стимулирует людей к эффективной работе?

2) Что именно ценят люди в работе?

3) Почему человек выбирает ту или иную профессию?

4) Что может вынудить человека уволиться?

5) Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?

6) В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?

7) Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

8) Почему люди стремятся сделать карьеру?

Более частые ответы на проективные вопросы приведены в таблице «анализ карты мотиваторов» (приложение 1)

Анализ карты мотиваторов позволяет не только решить подходит ли вам кандидат, но и понять, как управлять ими в процессе работы.

Вторым способом позволяющим определить мотиваторы кандидатов, является методика cases – ситуационное интервью.

Нужно дать кандидату возможность выбрать между различными факторами или продемонстрировать систему ценностей. Первая ситуация более простая для анализа. Кандидату задаются следующие задачи:

1) Представить, что он получил одновременно два предложения от работодателей. Какими будут критерии вашего выбора?

2) Далее кандидату нужно выбрать между двумя системами оплаты труда: в первом случае это высокий оклад, но без возможности получать комиссионные, во втором – более низкий оклад, но с очень высокими комиссионными. Таким образом, во втором случае совокупный доход может быть гораздо выше, чем в первом, однако вторая ситуация представляется менее стабильной.

3) В следующей задаче перед кандидатом так же сразу ставится выбор, выбор: работать с уже имеющимися клиентами и поддерживать существующую сеть сбыта или искать клиентов в новом регионе. Вознаграждение в обоих случаях будет одинаковым. Что вы предпочтете и почему?

Ряд подобных ситуаций позволяет выявить основные мотиваторы при выборе вида деятельности. Интерпретация в данном случае достаточно проста и сводится к прямому мотиваторов. При демонстрации мотиваторов его системы ценностей можно определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми является для него дополнительным мотивационным фактором.

Приведем примеры:

1) Перед сотрудником стоит некая важная задача. Проанализировав ситуацию, он пришел к выводу, что лучше всего действовать по плану Х. Руководитель же считает, что эффективным будет план У. Как по вашему, следует поступить руководителю?

2) Опишите идеальную команду. А теперь назовите ваше место в ней.

3) В крупной компании сложилась следующая ситуация: региональный отдел продаж длительное время располагался в офисе, территориально удаленном от других подразделений.отдел большой, в профессиональном отношении его возглавляет очень опытный руководитель. В какой-то момент руководство компании приняло решение о слиянии и перемещении всех отделов в один большой офис. Возник конфликт. Определите подлинные причины конфликта и предложите пути его решения.

Еще одна возможность подробно рассмотреть мотивационные факторы человека – это проанализировать его речевые и мыслительные особенности. Надо сказать, что основное преимущество данного метода состоит в том, что его можно использовать не только во время интервью, но и просто общаясь с человеком в повседневной жизни. Для понимания мотивации важны несколько следующих факторов. И первый из них, это стремление – избегание. Этот фактор проявляется в частом употреблении частиц и приставок, слов «нормальный» или «приемлемый», такие слова указывают на избегание или позитивных формулировок, это уже указывает на стремление. В ситуации, когда руководитель задает сотруднику открытые вопросы или просто говорит о просьбе описать что – либо, нужно обращать внимание на соотношение стремления – избегания.

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок или негатива. Они весьма успешны при осуществлении контролирующих функций, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, такие люди испытывают значительные трудности при общении с людьми, особенно если оно является важной составляющей их работы. Избегание, как преобладающая характеристика абсолютно неприемлемо для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды. Если в речи кандидата встречается избегание, но при этом оно проявляется заметно реже, чем стремление, в большинстве случаев это указывает на наличие реального негативного опыта и повышенную критичность данного фактора.

При принятии решения о том, как вести интервью дальше и как оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Важно запомнить, где проявилось избегание и вернуться к этой теме через некоторое время, чтобы уточнить какой именно негативный опыт имелся у кандидата в прошлом. Если выяснится, что избегание связано исключительно с реальным негативным опытом, а в данной организации такие ситуации маловероятны, то можно проигнорировать этот факт. Если же избегание указывает на постоянную проблемную зону кандидата или зону стойкой демотивации, то стоит принять это к сведению. Для лучшего понимания, можно рассмотреть пример.

Допустим, что в одной из компаний проходит собеседование. Присутствуют две кандидатки на должность бухгалтера. И во время беседы, у них было выявлено одинаковое избегание: «Нормальный график работы». На уточняющий вопрос о прошлом месте работы, первая кандидатка ответила, что ей приходилось работать до 22.00, включая первую половину дня субботы. Вторая кандидатка сообщила, что ей приходилось задерживаться до 19.00. Поскольку руководитель понимал, что в его организации не приходиться задерживаться до 22.00 и работать по субботам, первая кандидатка подошла для его организации больше. Вторую кандидатку руководитель не рассматривал, поскольку в его организации сотрудники могут задерживаться до 19.00, поэтому руководитель не пригласил эту кандидатку, зная заранее о ее демотивации, а выбрал первую кандидатку.

Так же, чтобы определить эффективность и способы мотивации сотрудника, нужно выяснить, на что он ориентирован в работе, на процесс или результат.

Казалось бы, вполне очевидно, что важно и то, и другое однако в реальной жизни большинство видов работы предполагает определенное соотношение предпочтений и склонностей сотрудника в отношении процесса и результата. Например, мотивация на результат однозначно для большинства позиций, связанных с активным влиянием на финансовую эффективность организации, и всех должностей, на которых ставится задача разрешения сложных ситуаций. На таких должностях нужны люди ориентированные на результат и мотивируемые его быстрым достижением. А вот, к примеру, на должность секретаря, которая предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, на эту позицию подойдут люди, ориентированные на процессы и мотивируемые стабильностью и плавным течением жизни. Люди с преобладанием обоих факторов встречаются, но довольно редко.

Россия постепенно перенимает у запада их приемы мотивации в качестве вознаграждения и предоставления льгот, рассчитанные на длительный период. Эти льготы и компенсации направлены, как правило, на длительное удержание сотрудников в организации, поэтому они называются долгосрочными мотиваторами. Так же к долгосрочным мотиваторам можно отнести различные конкурсы и награждения. Как правило, этот инструмент, может быть эффективен в зависимости от карты мотиваторов сотрудников. Какой бы вид мотивации не выбрал руководитель, важно, прежде всего, рассматривать мотивационные факторы для каждого работника и не забывать их поддерживать, иначе сотрудник может потерять интерес к своей работе.

Таким образом, рассмотрев на практике теории мотивации, можно сделать вывод, что процесс мотивации имеет очень сложный характер и всегда требует разный подход к мотивации того или иного работника. Но если научиться управлять мотивационным процессом и правильно использовать мотивационные факторы, то у сотрудника никогда не возникнет мысли покинуть свое рабочее место, потому как его мотивационный фактор будет учтен и постоянно будет поддержан. А так же, руководитель организации сможет сохранить как можно больше работников, получая при этом выгоду от положительных результатов работы своих подчиненных. Тем самым, подводя итог курсовой работы, следует отметить, что западныйметод использование мотивационных факторов, которые были приведены в работе, значительно улучшит внутреннею среду организаций в России. Этот метод может быть применен как в коммерческих компаниях, так и в Государственных учреждениях страны.

Заключение.

Подводя итоги моей курсовой работы, я вернусь к своей цели. Целью работы было изучение существующих методов мотивации труда, а также выделение направлений ее совершенствования, и анализ их применения в данной организации и пути их совершенствования. Примером являлось Государственное учреждение «Центр досуга и творчества молодежи «Россия».

Чтобы решить проблему в данной организации я рассмотрела теории мотивации труда различных авторов, в каждой из которых были описаны свои методы и свои подходы к мотивации сотрудников. А так же, я рассмотрела, практические инструменты мотивации, которые считаются эффективными для применения в любой организации и используются как на западе, так и в России. Как я уже отметила выше, актуальность проблемы мотивации труда государственных служащих трудно переоценить и многие российские государственные организации оказываются в затруднительном положении, и не мало важной причиной этого является отсутствие источников финансирования для активного привлечения персонала в систему государственного управления. Я считаю, что более современный подход к решению этой проблемы, может в корне изменить ситуации или хотя бы для начала упростить сложную систему мотивации труда, которая является неэффективной. При этом такая методика предоставляет лучше узнать кандидатов, претендующих на место в организации. Данные инструменты мотивации смогут с самого начала настроить работника на тот результат, который нужен руководителю.

Таким образом, можно сделать главный вывод, заключающийся в том, что управление мотивацией труда государственных работников является сложным аналитическим процессом и имеет свои качественные особенности в государственных структурах. В связи с этим анализ системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем.

Список литературы:

1) Управление персоналом: Учебник для ВУЗов . ЮНИТИ, 2006.

2) Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих. Управление персоналом – 2007 Шамарова Г.М.

3) Мотивация на 100% . Изд. Альпина паблишер 2013 год. Светлана Иванова.

4) Организационное поведение. Учебное пособие. Кнорус, Москва 2013 год. В.В. Козлов

5) Сайт Гос. Учреждения: http://centr-russia.ru

Приложения:

Приложение 1

Анализ карты мотиваторов

Мотиваторы	Интерпретация	Выводы
Деньги; материальный стимул, З/П	Не интерпретируется
Вышеприведенные мотиваторы упоминаются 2 и более раз	Слишком велик интерес к материальному аспекту	Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы.
Оценка, похвала, вознаграждение	Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его работу.
Слава и почет	Человек слишком ориентирован на признании, часто имеет серьезные комплексы	Необходимо быть очень осторожным при оценке такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться.
Карьера, перспектива, карьерный рост	Ориентация на карьерный рост. Если данный мотиватор встречается более одного раза, то это свидетельствует о преувеличении значимости карьерного роста	Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей, как «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность.
Статус	Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы	Такого сотрудника легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности.
Творческая работа	Ориентация на интересную работу, однако необходимо понимать что под этим понимается	Такому сотруднику необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивируют повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что, при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работы.

Приложение 2

Типы потребностейТаблица 3

Потребности	Уровень потребностей	Описание	Примеры проявления потребностей
Потребности высшего уровня	Потребность в самовыражении	Необходимость реализовать потенциал человека в полной мере	Наиболее полное использование навыков, умений и способностей, стремление добиться максимального результата в работе
	Потребность в признании	Необходимость чувствовать уважение к себе и своим способностям, быть уважаемым другими, получать признание и справедливую оценку	Проявляется в ходе перемещения вверх по служебной лестнице и вознаграждении
	Потребность в причастности	Необходимость в социальном взаимодействии	Проявляется в установлении хороших отношений с коллегами и начальником, в сознании принадлежности к рабочей группе
	Потребность в безопасности	Необходимость надежности и стабильности	Реализуется через стабильность работы, предоставление мед.обслуживания и создания условий труда
Потребности низшего уровня	Физиологические потребности	Такие базовые потребности как пища, вода, все, что обеспечивает человеку выживание	Реализуется через выплату з/п

Приложение 3

Таблица 6

Дополнительные формы мотивации персонала

Экономические	Социальные
Машины компании	Членство в проф. организациях
Оплата транспортных расходов	Страхование жизни
Субсидии на питание	Медицинское обслуживание
Помощь в оплате расходов на образование	Иные оплаченные невыходы на работу
Загородные поездки и пикники	Сберегательные фонды
Стипендиальные программы	Сбережения
Консультативные службы	Пенсии
Мед.обследования	Дополнительный отпуск

Курсовая работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 1 экземплярах.

Библиография 5 наименований

Работа сдана на кафедру:

«____»_____________ 20 г. ______________________ ( __________________)

(подпись) (расшифровка подписи)