Сущность работы управляющих
От управляющих прежде всего требуется эффективность. Но достижение эффективности в современных условиях становится все более трудной задачей. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.
Давайте рассмотрим деятельность интеллектуального работника, чей труд не зависит от той организации, в которой он работает.
Так, перед врачом не стоит задача эффективности. Вместе с пациентом в кабинете врача появляется все то, что делает аффективными или реализует проблемы последнего. Во время осмотра пациента доктор, как правило, концентрирует на нем все свое внимание. В это время доктор как бы остается один на один со стоящей перед ним задачей и ему практически ничего не мешает. Задача, которую должен решить доктор, вполне очевидна. Подходы к ее решению зависят от истории болезни пациента. Иными словами, доктор имеет перед собой заданную цель: восстановить здоровье больного или по крайней мере улучшить его самочувствие.
В целом врачам не свойственны ни самоорганизация, ни организация своего труда. Тем не менее для них обычно не составляет труда быть эффективными.
Управляющий какой-либо организации находится совершенно в иной позиции. Он постоянно сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе управляющего. Поэтому ему приходится мириться с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.
1. Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий – пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит.
Фактически управляющий не в силах изменить подобную ситуацию. Он не может поступить по примеру доктора, который дает распоряжение медицинской сестре– в течение ближайших тридцати минут никого не пускать к нему в кабинет. Управляющему не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству или в муниципалитет.
2. Управляющие вынуждены постоянно находиться во "включенном" состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.
Для Соединенных Штатов достаточно характерна такая ситуация, при которой президент компании (или другое должностное лицо) вынужден непосредственно заниматься проблемами маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек. Вместе в тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где деятельность управляющего несколько отличается от американской модели. Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются опыта "общего руководства". Несмотря на это, эти управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на "текучку". Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими и европейскими руководителями. Более того, проблема "текучки" характерна не только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого уровня. Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не прочность человеческой натуры являются первопричиной этого явления.
В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует управляющий. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Зависимость от хода событий характерна для врачей, и в этом нет ничего предосудительного. Врач, обращающийся к вошедшему в его кабинет с вопросом "На что жалуетесь?", ожидает услышать адекватный ответ. Если пациент говорит: "Доктор, у меня бессонница. Я уже три недели не могу заснуть", – он тем самым предоставляет врачу ключевую информацию. Если даже доктор придет к выводу, что бессонница это всего лишь один из симптомов более серьезного расстройства здоровья, то он все равно сможет помочь пациенту провести несколько ночей более или менее спокойно.
Для управляющих же события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме. Для врача важны жалобы пациента именно потому, что они важны и для последнего. Наоборот, внимание управляющего не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную информацию для лечащего врача.
Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия будут в конечном счете растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее впустую растратит свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность. Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном, на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.
3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входит соединение и размножение усилий отдельных ее членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные задачи. Один интересуется налогообразованием, другой – бактериологией или подготовкой управленческого персонала для городской администрации. Для кого-то представляют интерес расчеты по производственным затратам, для других – экономика больничного хозяйства или распоряжения городских властей. Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других.
Обычно эффективность управляющего зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу.
4. Наконец, управляющий действует в пределах организации. Каждый действует в определенной организации, будь то промышленное предприятие, исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет и т. д. На все, что находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.
Но сама организация как таковая – это своего рода абстракция. Математически ее можно было бы выразить точкой, т.е. величиной, не имеющей ни размера, ни протяженности. Даже самая крупная организация нереалистична по сравнению с той действительностью, в которой она существует.
Иначе говоря, внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне. Например, единственный результат промышленного предприятия "производится" покупателем, который превращает расходы и затраты сил этого предприятия в его доход и прибыль посредством своей готовности обменять свою покупательскую способность на продукт деятельности предприятия. Принимая решение, покупатель может выступать в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев. В любом случае субъект, принимающий решение, находится вне пределов предприятия.
Подобным образом результативность больницы определяется только через посредство пациентов, которые не являются членами этой организации. В широком смысле больница "реальна" для пациента только в течение того времени, которое он в ней находится, а ему хочется как можно скорее вырваться из больничных стен.
Если говорить о событиях внутри каждой организации, то прежде всего нам стоит упомянуть о затратах сил и средств. Анализ наблюдений позволяет сделать вывод о том, что не полученная прибыль, а затраченные усилия, важны для современного промышленного предприятия. Чем меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов, тем лучше она справляется со своей работой. Тот факт, что для производства автомобилей или стали требуется труд сотен тысяч человек, говорит о колоссальном техническом несовершенстве. Чем меньше работников заняты в организации, чем меньше она по размерам и чем меньше энергии она затрачивает, тем больше она соответствует единственной цели своего существования: удовлетворять нужды внешнего мира.
Будучи подлинной реальностью, этот внешний мир не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае результаты деятельности могут быть взаимообусловлены, как, например, во время сражений на войне, исход которых является результатом действий и решений сражающихся армий. В производственной деятельности могут наблюдаться попытки сформировать приоритеты и ценностные ориентации потенциальных покупателей при помощи кампании по продвижению и рекламы продукции. За исключением ситуаций, характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями. (Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего дефицита, но еще не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством, а покупателем.) Вместе с тем для управляющего виднее всего ситуация внутри организации, где он работает. Его больше всего волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее аспекты и детали. Если управляющий не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен своего учреждения, он все больше замыкается на деятельности этого учреждения. Чем выше такой управляющий поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.
Организация как социальный артефакт в значительной степени отличается от биологического организма. Тем не менее она подвластна тому же закону, который регулирует строение и размер животных и растений. Согласно этому закону, поверхность среды обитания увеличивается в квадратичной пропорции, а масса растет в кубической. Чем крупнее представитель животного мира, тем больше ресурсов необходимо выделять на поддержание массы, внутреннее функционирование, циркуляцию и информацию, нервную систему и т. д.
Каждая частичка амебы находится в постоянном и прямом контакте с окружающей средой. Именно поэтому она не нуждается в специальных органах познания окружающего мира или сохранения своей целостности. Но такому сложному и крупному живому организму, как человек, необходим скелет, обеспечивающий целостность его тела. Человек нуждается во многих специальных органах, приводящих в движение те процессы, без которых его функционирование невозможно, – дыхание, пищеварение и т. д. Самое главное – человеку необходимы мозг и ряд сложных нервных систем. Подавляющая часть массы амебы непосредственно вовлечена в решение проблем выживания и размножения. Большая же часть массы животного высшего порядка – ресурсы, пища, энергоснабжение, ткани и т.п. – занята преодолением и балансированием структурных сложностей и отделением от внешнего мира.
В отличие от животного, организация не является самоцелью и ее функции не ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган, реализующийся в своем вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира.
В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми данными, В этом случае он гарантирует скорость, точность и четкость. Он способен производить действия с доселе неслыханными объемами информации. Тем не менее количественному определению в основном поддаются внутренние характеристики – затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т.д. Однако адекватные данные о внешних событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решений.
Это происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации, касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера. Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их еще нельзя назвать "фактами", Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который впоследствии подлежит наименованию и обсчету.
В качестве примера можно привести применение беременными женщинами успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа детей-уродов имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В Соединенных Штатах эта трагедия не приняла серьезных масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения при приеме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пошипыва-нии кожи. Врач соотнес этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того, как женщины начали употреблять этот препарат.
Легковой автомобиль "Эдсел", выпущенный компанией "Форд", может служить не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они указывали на то, что "Эдселу" суждено завоевать популярность "в своей весовой категории". Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, "Эдсел" уже поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих автомобилей.
Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения. Это в конечном итоге определяет успех или неудачу организации и ее деятельности. Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые количественные показатели (как в случае с автомобилем "Эдсел"). Но, полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному поведению субъекта.
Компьютер – это логическая машина, и именно в этом заключается ее сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на компьютере (или какой-либо другой логической системе).
Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила.
Вся беда в том, что многие управляющие все больше пренебрегают информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут стать слепы ко всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е. последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной информации может препятствовать доступу к реальности.
С течением времени компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность уделять больше времени внешним событиям. В краткосрочной же перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться "электронного диктата". Тенденции этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо просматриваются.
Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.
Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования. Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов до тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.
ПЕРСПЕКТИВА ЭФФЕКТИВНОСТИ
Единственным способом увеличения достижений является повышение эффективности труда.
Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с повышенными способностями: можно задействовать людей с самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными. Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу "сверхчеловеков". Нам суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди.
В большинстве книг по проблемам управления дается портрет "руководителя завтрашнего дня", который выступает чуть ли не "человеком на все времена". Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности для проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальной действительности практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в самой малой степени наделен всеми остальными.
Перед нами стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую-то определенную сильную сторону, смог бы полностью реализовать ее (подробнее об этом см. главу 4). Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности руководителя, просто предъявляя повышенные требования к способностям работников, не говоря уже о тщетности попыток вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.
Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально большими по сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.
Лет пятнадцать назад, когда только еще возникло понятие "операционные исследования", несколько способных молодых врачей опубликовали свои рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников требовались энциклопедические знания и способности решать сложные инновационные задачи практически во всех областях человеческой деятельности. Согласно этим рекомендациям, операционные исследователи должны обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то боюсь, что он был бы поглощен изучением движения товарных запасов или программированием графиков производственного процесса.
Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование, экономический анализ, психология, а также в естественных науках – от физики и биологии до геологии. И, конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и лабиринтах административного руководства.
Но вследствие своей обширности и сложности каждая из этих областей неподвластна полностью даже для людей, специализирующихся в них. Настоящие ученые обычно ограничиваются какими-то отдельными разделами, не претендуя на глубокие знания области в целом.
Однако я не хочу сказать, что не следует стремиться к тому, чтобы разбираться в основах каждой из перечисленных областей.
Одно из слабых мест современных образованных молодых людей, занятых на производстве, в медицине или руководстве, в том, что они ограничиваются знаниями в каком-то одном узком разделе и с пренебрежением относятся ко всем другим. Действительно, бухгалтеру нет необходимости разбираться в тонкостях отношений между хозяином и наемным рабочим, а для инженера вполне простительно иметь лишь базовые знания о продвижении нового продукта. Однако каждому из них следует иметь представление о смысле и задачах тех дисциплин, которые не имеют к ним прямого отношения. Чтобы быть хорошим врачом-урологом, нет нужды разбираться в психиатрии. Чтобы получить хорошую работу в Министерстве сельского хозяйства, абсолютно не обязательно быть юристом-международником. Вместе с тем умение разбираться в международной политике отнюдь не повредит карьере сельскохозяйственного специалиста.
Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста, создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Ведь если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности.
Вот поэтому повышение эффективности должно стать одним из наиболее приоритетных направлений деятельности организаций. Еще большую важность приобретает эффективность как инструмент управляющего, позволяющий достичь более высоких результатов работы.