Охарактеризуйте процесс выбора альтернативных стратегий?
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии.
Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.
На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.
Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии.
Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.
Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.
Назовите характерные черты тактического плана.
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим планированием и краткосрочным. Стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1–2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более 2 лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.
Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния.
Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант в связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут применяться различные методы оптимизации. Решения при стратегическом планировании более конкретны, адресны, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений, в связи с чем легче проконтролировать их выполнение.
Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее рациональном использовании ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы; росту экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.
Тактический план имеет многофункциональное значение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.
30. Раскройте сущность оперативного планирования.
Годовой план хозяйства, производственного подразделения, определяя программу на год, не затрагивает организацию отдельных работ, которая имеет в сельском хозяйстве свои особенности, связанные с сезонным характером производства, необходимостью выполнения процессов в оптимальные агротехнические сроки. В связи с этим составляют оперативные (рабочие) планы по периодам работ в отраслях и подразделениях хозяйства.
Оперативное планирование служит средством текущего регулирования хода производства с целью обеспечения ритмичной, бесперебойной работы предприятия, эффективного использования производственных и трудовых ресурсов.
Его задача - детализация основных показателей годового плана хозяйствующего субъекта, его структурного подразделения и доведение их до непосредственных исполнителей. В этих целях:
- разрабатываются таблицы и сетевые графики выполнения работ с указанием конкретных сроков и исполнителей, обеспечиваются условия для высокопроизводительной работы в течение всего рабочего времени;
- обеспечивается бесперебойное снабжение рабочих мест необходимыми материалами соответствующего качества (семенами, минеральными удобрениями, горючими и смазочными материалами и т.п.), электроэнергией, кормами;
- организуется контроль за оперативной подготовкой производства, выполнением планов каждым структурным подразделением, каждым исполнителем в точном соответствии с разработанными оперативными планами;
- осуществляется оперативное руководство всем ходом производственного процесса на основе текущего распорядительства по предупреждению или устранению выявленных организационно-технических неполадок или несоответствий, мешающих или затрудняющих ритмичную производственную деятельность;
- выявляются имеющиеся резервы материальных и трудовых ресурсов, разрабатываются меры по их использованию в производстве.
Для оперативного планирования широко применяются расчетно-аналитический, статистический, экономико- математический и графический методы, позволяющие организовывать оперативное руководство технологическим процессом с использованием персональных компьютеров.
31.Назовите основные цели, этапы и принципы эффективного делегирования.
Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.
Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.
Особую роль при этом играет принципсоответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.
Этапы процесса делегтрования:
1. Подготовка к делегированию. Первый этап — подготовительный. На данном этапе формулируются SMART-цели (так называемые «умные цели», от англ. smart — умный).
2. Получение обратной связи. На данном этапе каждый руководитель должен проверить, насколько верно понята работником поставленная перед ним задача, есть ли у него необходимые ресурсы, знает ли он, как их использовать. Основная цель — выяснить, мотивирован ли сотрудник на результат, будет ли он работать по максимуму.
3. Договоренность о критериях и способах оценки действий сотрудников. Необходимо выяснить, знает ли работник о критериях и способах оценки, о том, какими показателями характеризуется максимально положительный результат. Основная цель — планирование методов и форм контроля деятельности подчиненного.
4. Управленческое общение. Данный этап является завершающим во всех переговорных процессах. Необходимо подвести вместе с работником итог, резюмировать процесс делегирования. Важно, чтобы в следующий раз работник знал схему своих действий, избегал допущенных ранее ошибок и был нацелен только на успех.
5. Завершение процесса делегирования. Ключевым моментом на данном этапе является мотивирование сотрудника на дальнейшее успешное решение поставленных задач.