Раздел 4. Статистика управления.

Лекция № 10

Тема 4.1. Понятие системы управления. Распределение функции, полномочий и ответственности.

Тема 4.2. Принципы построения систем управления. Факторы формирования систем управления; понятие звена управления.

Тема 4.3. Разработка комплекса функций, обособляемого звена системы управления. Типология систем управления.

Стратегия менеджмента – это направление развития организации (фирмы, предприятия и пр.) в соответствии с поставленной целью, тактика – пути и этапы движения в рамках этого направления.

Стратегия менеджмента проявляется не только в программах развития фирмы, но и в особом качестве функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления.

Стратегия менеджмента находит свое реальное воплощение в программе развития, цели и миссии, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.

Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Стратегия – это своеобразный «коридор» использования различных тактик.

Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания или потенциал выживаемости в условиях изменяющейся среды.

Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельностную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления.

В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать научного, предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.

В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.

В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием методология управления. Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к методологии управления (схема 8.1).

Стратегия является одной из важнейших характеристик управления. Если управление строится на добротной стратегии и с учетом ее основных положений, такое управления называют стратегическим управлением.

Стратегия существует в той или иной мере в любом управлении. Поэтому и можно рассматривать стратегию как общую или как специфическую характеристику управления. Для стратегического менеджмента – это главная характеристика.

Стратегия – это также, как и тактика, категория выбора и предмет разработки. Стратегии могут быть различными. Они бывают размытыми и ясными, рассчитанными (спланированными) и в виде общего представления, стратегия может отражать экономическое, социальное, организационное, технологическое или научно-техническое развитие, может быть стратегия производства и стратегия маркетинга, стратегия внутреннего и внешнего развития, стратегия конкуренции, стратегия качества, стратегия инновационной деятельности, стратегия в работе с персоналом.

Успех стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения в цели в рамках стратегического направления или направления устанавливаемого стратегией.

В современных условиях ни одна солидная организация не может развиваться без стратегических ориентиров или планов. Стратегия требует тщательной разработки. Ключевыми моментами в разработке стратегии являются следующие.

1. Анализ внешней среды, ее состояния и тенденций развития. Здесь основное внимание уделяется поведению потребителей и конкурентов, спроса на продукцию и услуги, социальную и политическую обстановку, связи с поставщиками и посредниками, сильные и слабые позиции организации во внешней среде, определение конкурентных преимуществ.

2. Анализ внутренней обстановки, ресурсов и возможностей их использования, изменения структуры, их распределения, размещения и концентрации.

3. Разработка и формулирование цели и миссии организации.

4. Выбор стратегии достижения цели при опоре на миссию и использовании преимуществ.

5. Определение приоритетов, ориентиров, ограничений, этапов развития организации, ее движения к цели.

6. Оценить критические факторы успеха, возможные риски, допустимые и недопустимые отклонения.

7. Сформировать стратегический план в виде последовательно решаемых задач, поэтапных результатов и достижений.

Разработка стратегии зависит не только оттого, что для этого делается, но и от того, как осуществляется эта работа. Можно сформулировать несколько принципов разработки стратегии.

1.Принцип привлечения к разработке стратегии высококвалифицированных специалистов, консультантов, экспертных групп, менеджеров и персонала.

2. Принцип обеспечения разработки соответствующими ресурсами – экономическими, техническими, ресурсами времени.

3. Принцип использования современной методологии прогнозирования, анализа, выбора, математического моделирования, количественных оценок, графиков и пр.

4. Принцип организации творческой работы при формировании стратегии, управление разработками.

5. Принцип активного участия первого лица организации в разработке стратегии.

6. Принцип необходимого информационного обеспечения всех этапов разработки стратегии.

Стратегия не может быть реализована без тактики

Тактика – это тоже одна из характеристик менеджмента, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые, невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, зигзаги удачи и неминуемые потери.

Тактика менеджмента – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы. Тактика это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла (схема 8.2).

Тактики могут быть различными: выжидания, осмотрительности, агрессивности (существует понятие агрессивного маркетинга), шоковой терапии, осторожности, невмешательства, последовательности, скачка, цикличности, маневрирования, манипуляции (обманные движения), прессинга (непрерывного давления), тактика двойной меры, решительности, настойчивости. Богато разнообразие тактик. Но это богатство надо знать и использовать, надо уметь выбирать тактику, уметь ее построить. Многое в этом зависит от стратегии, хотя в рамках одной и той же стратегии возможно использование и реализация различных тактик.

С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, управленческое решение.

Стратегия, также как и тактика, должны быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и пр.).

В современной практике управления исключительное значение имеет сочетание стратегии и тактики управления, их соответствие.

Сочетание стратегии и тактики проявляется в том, что стратегия определяет последовательность в действиях менеджера, позволяет сопрягать каждое решение с последствиями его исполнения, обеспечивает непрерывность развития. Тактика – позволяет выбирать наилучшие варианты поведения и действий в конкретных обстоятельствах. Но в любом тактическом решении заложены принципы выбранной стратегии.

Разработка стратегии и тактики менеджмента требует различных методологий. Если в разработке стратегии главным является цель, отражающая видение будущего, прогнозы развития, то разработка тактики построена на оценке текущего, анализе конкретной ситуации, определении проблем, выборе пути движения к цели. Иногда эти пути не являются прямыми, линейными. Может возникать представление о нарушении стратегического замысла. Возможна и корректировка стратегии, конечно, до определенных пределов, иначе это не стратегия, при невозможности определения тактики достижения цели.

Связь стратегии и тактики в значительной мере зависит от персонала. Его понимание стратегического замысла, его профессионализм в реализации тактики определяют реальность любых программ. Вот почему разработка стратегии и тактики, обеспечение их соответствия зависят не только от менеджера. Это характеристики менеджмента в целом – его методологии, организации, персонала, информационного обеспечения, мотивации и пр.

Часто объект управления рассматривается как организация, социально-экономическая система ограниченная определенными организационными положениями и факторами от внешней среды.

При такой интерпретации объекта управление ограничивается только внутренними процессами организации. Внешняя среда предстает перед менеджером как стихия, которой он сопротивляется посредством решения внутренних проблем. Это подобно деятельности капитана корабля: есть море с его непредсказуемым характером, и есть корабль, управление которым позволяет двигаться вперед, не смотря на течения, волны, ветра и штормы. Изменять поведение моря невозможно, но приспособиться к нему и сопротивляться необходимо.

Управление социально-экономической системой предполагает управление как внутренними процессами, так и, в определенных границах, внешними.

Если попробовать графически представить себе объект управления, то надо нарисовать границы объекта управления размытыми. Для любой социально-экономической системы внешние процессы могут быть отдаленными и ближайшими, управляемыми, условно управляемыми и неуправляемыми. Впрочем, аналогичное можно сказать и о внутренних процессах. Различие лишь в том, что их управляемость выше и количество внутренних управляемых процессов больше.

Реальностью управления является то обстоятельство что не все процессы, которыми мы хотели бы управлять, являются и могут быть управляемыми. Это относится как к внутренним процессам функционирования и развития фирмы так к внешним процессам. Внешние процессы тоже желательно сделать управляемыми и часто менеджер предпринимает для этого определенные усилия, например продвижение товара на рынке, создание общественного мнения о фирме и ее товаре, о миссии фирмы и т.д.

Бессмысленными оказываются желания управлять теми процессами, которые по своему характеру не могут быть управляемыми. Такое управление представляет собой пустое использование ресурсов.

Поэтому в управлении очень важно оказывается отделять управляемые процессы внешние и внутренние от внешних и внутренних неуправляемых процессов. Например, невозможно управлять, по крайней мере, пока, климатом и погодой.

Менеджеру и не надо стремиться управлять всем и вся, надо управлять хорошо теми процессами, которые определяют достижение цели, которые являются главными. Найти и увидеть такие процессы и является искусством управления, Кроме того, важно определить какого типа воздействие определяет наибольший успех в управлении этими процессами – прямое или опосредованное.

Надо найти соотношение приоритетов внешних и внутренних управляемых процессов. Приоритет это выделение времени, акцентирование и концентрирование внимания, поиск проблем, дифференциация информации по критериям на внешнюю и внутреннюю.

Соотношение приоритетов может меняться в зависимости от конкретных ситуаций, организации управления (распределения функций), ролевой структуры деятельности менеджера. Но если менеджер не контролирует и не оценивает соотношение этих приоритетов, он может ввести фирму в опасную зону кризисного развития, которая является следствием упущений, недооценки тех или иных проблем внутреннего и внешнего характера (схема 9.1).

В соответствии с выше высказанными положениями одной из проблем менеджмента может быть сочетание инфра- и интраменеджмента. Оно в значительной мере определяет успех управления. Известны случаи, когда менеджер чрезмерно «увлечен» внешними факторами развития организации и при этом упускает из виду многие внутренние проблемы, которые накапливаются и обостряются до критической массы и в последующем превращаются в кризис. Возможно и обратное – невидение внешних проблем, ухудшает положение организации (фирмы) и также обостряет ее развитие.

Иногда в системе управления существует четкое распределение полномочий и функций: топ-менеджер, первое лицо сосредотачивает свою деятельность во внешней среде, его главная задача – инфраменеджмент, а его первый заместитель или вице-президент следит за внутренними проблемами. Такое разделение не абсолютизируется, но поддерживается для эффективного управления. В нем проявляется сочетание интра- и инфраменеджмента.

Факторы сочетания:

1. Тип внутренней организации деятельности. Он требует большего или меньшего внимания внутренним проблемам.

2. Стратегия развития и соответствующая ей динамика изменений. По этим факторам возникает проблема, более ли менее внимания уделять оценке и регулированию внешней среды, изучению тенденций рынка, социально-политической обстановки.

3. Прогнозирование тенденций социально-экономического и научно-технического развития.

4. Анализ состояния управляемой системы, сильных и слабых сторон, угроз и критических факторов ее развития.

5. Квалификация персонала и менеджера.

6. Информационное обеспечение менеджмента.

7. Методология целеполагания и разработки решений.

Сегодня внешняя среда является для любой организации, а для производственной тем более, постоянным источником проблем. Способность и возможность приспосабливаться к ним характеризует важнейшую сторону жизнедеятельности организации и успеха в управлении ею. Сегодня это условие выживания и развития.

С другой стороны организация не только приспосабливается к изменениям во внешней среде, но и сама влияет на те изменения, которые происходят во внешней среде. Если это влияние целенаправленно и сознательно осуществляется, то это управление внешней средой. Наиболее ярко это можно наблюдать в случае экологического менеджмента, паблик рилейшенс, маркетинга. Все это действия по созданию определенной, в пределах возможного, благоприятной для организации обстановки во внешней среде.

Любое воздействие имеет определенную направленность, субъект и объект управления, всегда существует источник и приемник воздействия. Направленность воздействия может отражать либо сугубо внутренние проблемы, либо внешние.

Инфраменеджмент имеет как положительные характеристики – создание имиджа организации, продвижение товара на рынке, противодействие конкурирующим организациям, так и отрицательные – подкуп чиновников, экономический шпионаж, подключение к чужой компьютерной сети.