Тема 1. человек в традиционном и современном производственном процессе

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей;

3) управление персоналом.

Последняя из этих составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего времени.

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.

Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления.

Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в., управление персоналом как специфическая функция не выделялось из социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья. глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции (такое положение в некоторых странах мира сохраняется до сих пор).

В древности значимость руководства персоналом резко повышалась при управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако и в этих случаях управление людьми не выделялось из управления в целом.

Первые заметные шаги на пути спецификации функции управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах - объединениях ремесленников: каменщиков, кожевников, плотников и т.п.

В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении пополнения - учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. Эти изменения привели к повышению интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения простых работников от собственников и управляющих, к обострению социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом.

Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе не только

обусловило большие материальные издержки предпринимателей, но и

ставило под угрозу социальный мир в обществе. В этих условиях у

руководителей корпораций появилась потребность в предупреждении.

сглаживании и безболезненном разрешении производственных

конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и остальными сотрудниками. В новой ситуации традиционные руководители, ведавшие всеми делами организации, уже не справлялись с задачей управления персоналом. Явно недостаточной оказывалась и помощь в оформлении документов при принятии на работу

и увольнениях, по оплате труда, которую оказывали администрации

сотрудники финансово-экономических отделов. Для работы с кадрами и

налаживания отношений между сотрудниками и руководством на

предприятии требовались специальные работники и даже целые

подразделения.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей

фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимптон

пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное

подразделение, на которое возлагались функции посредничества между

рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на

предприятии. В 20-х годах подобные службы (отделы, департаменты)

получают распространение в США, а также в ряде стран Западной

Европы. Работников этих служб называли секретарями по благосостоянию

(благополучию). Они занимались налаживанием отношений между

администрацией и «синими воротничками», выясняли настроения

рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за

многолетний добросовестный труд и преданность фирме, устраивали

(правда, довольно редкие в те годы) совместные празднества, ведали

некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали

создание профсоюзов или занимались их «успокоением», оформляли

кадровую документацию.

Вплоть до 60-х годов деятельность кадрово-посреднических служб в

управлении предприятием имела скорее вспомогательный, чем основной,

базовый характер. Это объяснялось следующими причинами:

- преимущественно индустриальным характером труда, требующим

его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризации исполнителей и управляющих;

- довольно ограниченным уровнем образования и профессионально-

-культурного развития работника, а также его потребностей,

производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;

- господством представлений об управлении и месте в нем

управления персоналом, более или менее адекватных индустриальной

стадии производства и развития работника.

Суть этих представлений достаточно полно выражена в теории и

практике тейлоризма. Основы тейлористской модели управления

заложены в вышедшей в 1911 г. книге Фредерика У. Тейлора (США)

«Принципы научного управления», а также в опубликованных несколько

позднее работах Анри Файоля (Франция). Эти классики теории

менеджмента задались целью разработать оптимальные для всех

предприятий научные методы управления и организации труда. Главная

идея тейлоризма в воззрениях на управление в целом и место в нем

управления персоналом заключалась в том, чтобы смоделировать труд как

совокупность самых простых операций, наиболее быстро выполняемых

узко специализированными работниками с целью получения

максимальной прибыли.

Базисными принципами тейлористской модели труда являются:

1) максимальное дробление производственных операций и

упрощение трудовых функций;

2) жесткое разделение управленческих и исполнительских функций,

творческого (руководящего, организаторского, конструкторского) и

нетворческого, однообразного исполнительского труда;

3) однообразие, монотонность, обезличивание и деперсонализация труда, по существу делающие невозможным его превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности. Объединение

творческого содержания труда касается не только рабочих и служащих, но

ируководителей нижнего и среднего звена, поскольку наиболее творческие функции передаются конструкторским бюро и проектировщикам, часто находящимся вне предприятия;

4) механистическая трактовка предприятия, организации труда и

места в нем человека. Согласно тейлоризму, предприятие уподобляется

единой машине, в которой каждый «узел» (цех, отдел и т.п.) и «винтик»

(работник) быстро и четко выполняет свои функции, не вмешиваясь в

работу других «винтиков» и «узлов». Типичным и широко

распространенным проявлением тейлористской модели производства

стала конвейерная система.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качеств сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США - до 16 - 18 час.

5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся втечение всей трудовой жизни человека;

6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. стимулирование и мотивация персонала. – побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей.

7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.

Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они

отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные

функции дают представление о содержании управления персоналом как

специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки

«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами

- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми

этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации

рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом

относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые

принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;

ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации,

занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность

осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких

методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека

выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением

определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику

сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое

организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного

воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе