Тема 2. Типы кадровой политики в организации
Рассматривая различные типы кадровой политики можно выделить два признака их классификации.
Первый признак связан с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. В соответствии с данным критерием кадровая политика подразделяется на следующие типы:
1) пассивная;
2) реактивная;
3) превентивная;
4) активная.
Пассивная кадровая политика. При реализации такой кадровой политики в организации отсутствуют прогноз потребностей в кадровых ресурсах, диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство в области работы с кадрами ориентировано на режим экстренного реагирования на конфликтные ситуации, при этом стремится их погасить любыми способами, не рассматривая причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В рамках реализации данного типа кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за причинами, вызывающими негативное состояние в управлении персоналом, анализирует развития кризисных явлений, исследует причины низкой мотивации работников. На основе проводимых исследований руководством принимаются меры по локализации кризисных явлений, ориентированные на понимание и ликвидацию причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Как правило, кадровые службы в таких организациях владеют средствами и методиками диагностики текущей ситуации и способны оказать адекватную экстренную помощь. В таких организация кадровые проблемы выделяются и рассматриваются в планах развития отдельными вопросами, однако, могут возникать трудности при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. Возникновение политики данного типа связано с наличием в организации обоснованных прогнозов развития ситуации, однако, недостатком средств для оказания влияния на кадровую политику. Кадровые службы таких предприятий владеют не только средствами диагностики персонала, но и осуществляют прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития содержатся качественные и количественные прогнозы кадрового потенциала, формулируются задачи по развитию персонала. Основной проблемой для таких организаций выступает разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. При реализации данного типа кадровой политики в организации имеется не только прогноз, но также и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, осуществляет регулярный мониторинг ситуации, который дает возможность своевременной корректировки исполнения программ в соответствии с параметрами внутренней и внешней среды, то есть в данном случае можно говорить о действительно активной политике.
В соответствии с применяемыми руководством организации механизмами формирования прогнозов и программ кадровой политики можно осуществить ее классификацию на рациональные механизмы (осознаваемые) и нерациональные (слабо поддающиеся алгоритмизации и описанию). По данному признаку выделяется рациональная и авантюристическая кадровая политика.
При проведении рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и располагает средствами для влияния на нее.
При реализации авантюристической кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Проблемы в ходе реализации такой кадровой политики связаны с усилением влияния факторов, ранее учитываемых, что может привести к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, разработке новых товаров и технологий, которые могут вытеснить товары, имеющиеся на данный момент у предприятия. Кадровая тактика в этом случае будет ориентирована на осуществление процессов переподготовки персонала, что более успешно реализуется при наличии молодого персонала по сравнению с очень квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста.
Другим основанием для классификации кадровой политики может служить ориентация либо на собственный персонал либо на внешний персонал, а также степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. В соответствии с данным критерием кадровую политику подразделяют на открытую и закрытую.
При открытой кадровой политики организация прозрачна для потенциальных сотрудников на всех уровнях, работник может начать трудовую деятельность в организации с самой низовой должности, так и с должности руководителя высшего звена. Организация отбирает специалистов на основе квалификации не учитывая опыт работы в этой или схожей с данной организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Такая кадровая политика может быть признана адекватной для вновь создаваемых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли (табл.1).
Таблица 1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
| Кадровый процесс | Тип кадровой политики | |
| открытая | закрытая | |
| Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
| Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
| Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового | Часто проводится во внутрикорпоративных средствах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
| Продвижение персонала | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
| Мотивация и стимулирование | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
| Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций- контракт, определение ответственности сотрудника и организации | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия |
Закрытая кадровая политика характерна для организаций, целью которых является формирование корпоративной культуры, духа причастности к организации, а также осуществляющих деятельность при дефиците кадровых ресурсов. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Тема 3. Организация кадрового планирования на предприятии
Кадры - это главный и решающий фактор любого производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют.
Кадры - в узком смысле слова – это основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле – это все постоянные работники.
Кадры предприятия – это основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации.
Как видим единого мнения у авторов характеризующих понятие «кадры» нет, поэтому исходя из интересов и цели работы остановимся на следующем суждении: кадры – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Перейдем к рассмотрению понятия «планирование».
Планирование – это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем.
Планирование – это разработка планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами или лицами.
На основе представленных выше суждений определим границы ключевого понятия «планирование» для данной работы, тогда планирование – это разработка планов, т.е. документов, в которых отражены предварительно обдуманные действия, мероприятия, объединённые последовательно для достижения цели организации с возможными сроками выполнения.
Перейдем к рассмотрению понятия «кадровое планирование».
Кадровое планирование – это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совер-шенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления пер-соналом, сокращения общих издержек на персонал.
Кадровое планирование – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровое планирование представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.
Кадровое планирование— целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Обобщим представленные выше суждения и предложим следующее понятие «кадровое планирование» - это процесс целенаправленного действия по формированию, сплочению, развитию трудового коллектива, продуктом данного процесса является план, т.е. документ в котором отражены предварительно обдуманные действия, мероприятия, объединённые последовательно для достижения цели организации с возможными сроками выполнения.
Цели кадрового планирования должны постоянно совершенствоваться. Кадровое планирование классифицируется по различным признакам:
- по срокам осуществления оно подразделяется на:
§ долгосрочное – составляется прогноз на три года и более;
§ краткосрочное – охватывает период до одного года.
Охарактеризуем данные типы кадрового планирования более подробно.
В качестве основного инструмента долгосрочной кадровой политики выступает план человеческих ресурсов, который представляет собой прогноз численности и движения персонала, составляемый на срок от трех до пяти лет. Для его формирования организация оценивает спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. На основе взаимосвязи данный факторов составляется план человеческих ресурсов, в котором определяется количество работников по должностям и квалификационным характеристикам.
Для качественной организации процессов долгосрочного кадрового планирования необходимо:
1. Создать группу кадрового планирования организации, в которую будут входить основные менеджеры, ответственные за выполнение основных функций на предприятии.
2. Сформулировать задачи управления человеческими ресурсами для достижения целей компании учитывая следующие факторы:
§ планы капитального строительства и капитальных вложений;
§ возможные процессы реорганизации предприятия;
§ возможные изменения ассортимента и объема выпускаемой продукции;
§ наличие финансовых ограничений.
3. Охарактеризовать направления использования персонала, в частности:
§ численность работников разных категорий;
§ определение текучести кадров по каждой категории работников;
§ объем работы, выполняемой сверхурочно;
§ оценка эффективности деятельности настоящего персонала и его потенциала;
§ общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Исследование внешней среды деятельности организации:
§ проблемы по набору персонала;
§ оценка демографических тенденций;
§ реализация программ органов местного самоуправления в области жилищного строительства;
§ учет национальных особенностей;
§ оценка государственной политики в области образования, пенсионного обеспечения и т.д.
5. Изучение потенциального предложения кадров на рынке труда:
§ оценка локальной иммиграции и эмиграции;
§ возможность привлечения к работе категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:
§ перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
§ в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
§ необходимые изменения на уровне руководителей, как среднего, так и высшего звеньев;
§ потребности в профессиональном обучении;
§ программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
§ возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
§ меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом -это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
§ о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
§ о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
§ о текучести кадров;
§ о потере времени из-за простоев, по болезни;
§ о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
§ о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
§ об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
§ быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
§ быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
§ быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
§ быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
§ быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
§ быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Начальной ступенью процесса кадрового планированияявляется планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (Таблица 2).
Таблица 2
Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала
| Категории работников | Управленческие действия |
| Действующий персонал | Оценка производительности труда. Распределение работников. Обучение и развитие. Оплата и мотивация. Карьерный рост |
| Новички | Методы найма. Процедуры отбора. Введение в должность. Условия заключения договоров. Процесс адаптации. Обучение |
| Потенциальные сотрудники | Методы найма. Внешние связи. Уровень оплаты труда. Бонусы для персонала |
| Персонал, покинувший организацию | Увольнение по инициативе администрации. Выход на пенсию. Текучесть персонала. |
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
Таким образом, процесс кадрового планирования является неотъемлемой частью процесса управления персоналом, способного многократно повысить его эффективность.