Три «команды» лидера в динамике

(типовая модель)

Анализ показывает, что обычно, на практике, ли­дер не ограничивается какой-то одной «командой». Они меняются с течением времени. В общем виде, можно подразделять три основных «команды»: 1) «ко­манда» прихода лидера к власти, 2) «звездная коман­да» пика его пребывания у власти, 3) «похоронная команда» завершения лидером своих властных функ­ций. Эти три «команды» выполняют разные функции, формируются по разным принципам и основаниям, и играют разную роль для лидера.

Когда в 1985 г. во главе КПСС встал М.С. Горбачев он однозначно давал всем понять, что не стремится к монополизации власти и не намеревается, в частности претендовать на пост председателя президиума Верхов­ного Совета страны, собираясь сосредоточиться исклю­чительно на партийных делах. Как и после смерти И.В. Сталина, монополизировавшего власть, было при­нято решение о разделении основных руководящих постов в партии и государстве.

Время было сложное. У власти стояла прежняя, во многом брежневская команда. Формально лидером государства, главой Верховного Совета СССР, стал М.А. Громыко. М.С. Горбачев же, будучи младшим парт­нером в возникшей с большим трудом, шаткой коали­ции, объективно был вынужден заниматься скрупулез­ным, медленным, но совершенно необходимым для политика делом — постепенной концентрацией власти.

На первом этапе задуманной им перестройки — а довольно быстро стало ясно, что задумана была имен­но перестройка власти, — Горбачев объективно нуж­дался в смене соратников. Чужую «команду», в кото­рой он был младшим партнером как по возрасту, так и по стажу пребывания во власти, в ранге члена полит­бюро, следовало поэтапно заменить на «свою» — в ко­торой он был бы первым и единственным.

Промежуточным этапом должна была стать вторая «команда» Горбачева, в которой, для начала, можно было из младшего партнера стать первым среди равных. Так появилась «команда единомышленников», людей при­мерно одного возраста, интеллектуального уровня, близ­ких (хотя и с неизбежными различиями) взглядов и при­мерно одного уровня политического опыта. Создание такой команды было осуществлено частично за счет вве­дения во власть новых лиц вместо ненужных старых, частично же, за счет переориентации ряда прежних персонажей. Нет смысла перечислять имена — все пом­нят, например, как неожиданно долго удерживался в Политбюро ЦК КПСС Г.А. Алиев. Или же, напротив, как быстро были отстранены руководители московской (В.А. Гришин) и ленинградской (П.А. Романов) партор­ганизаций. В итоге, Горбачев постепенно стал лиде­ром — но пока еще лидером новой команды, пришед­шей к власти.

Он еще не стал лидером государства, реальным символом и носителем самой власти. И хотя окружающий мир, приветствуя «свежий ветер перемен» в составе советского руководства, помогал М.С. Горбачеву стать полновластным лидером страны, формируя сво­ей поддержкой соответствующий образ, путь предсто­ял немалый.

Дело в том, что в команде единомышленников-реформаторов, чтобы стать ее лидером, всегда при­ходится делиться властью, делегировать соратникам немалые полномочия, считаться с ними. Так концен­трация власти на этапе обновления команды и осуще­ствления необходимых для этого политических манев­ров поневоле оборачивается некоторыми потерями: приходится идти на временные жертвы ради будущих побед. Собственные проблемы высшего эшелона поглощают большую часть времени, необходимого для управления страной. Лозунги и декларации, необходи­мые для решения тактических задач, не всегда нахо­дят стратегическое подкрепление — не хватает сил на их масштабную реализацию. Тем более, что много сил уходило на регуляцию взаимоотношений внутри ко­манды — скажем, улаживание конфликтов между Е.К. Лигачевым и А.Н. Яковлевым, которые оба, хотя каждый по-своему, являлись единомышленниками лидера. Или с Б.Н. Ельциным, который, будучи едино­мышленником поначалу, затем пошел на конфликты. В то же время, накапливались многочисленные новые проблемы — чувствуя, что власть занята своими дела­ми, страна постепенно расслабляется, выбиваясь из ра­бочего ритма. Тем более, что в условиях тоталитаризма неподкрепленные призывы к демократизации способ­ствуют не созиданию чего-то нового, а лишь разруше­нию прежнего, а реально, тем самым, всякого порядка.

Созданная команда единомышленников привела М.С. Горбачева к тому, от чего он поначалу вроде бы отказывался — к постам Председателя Верховного Со­вета СССР, а затем и президента СССР. Первый среди равных стал первым и уже единственным. Ситуация изменилась, и «команда» перестала ей соответство­вать. Это становилось все более заметным на фоне того ослабления власти, которое от предкризисной ситуации вело уже к глубокому кризису. Необходимо было что-то срочно делать — тем более, что этому со­ответствовали и задачи следующего этапа концентра­ции власти.

В соответствии с этим, М.С. Горбачев пошел на об­новление, по сути — на радикальную смену своей команды. XXVIII съезд КПСС изменил принципы и структуры государственного «коллективного руковод­ства»: из генеральных секретарей ЦК (как это было раньше) М.С. Горбачев стал генеральным секретарем КПСС. Его, как и весь ЦК, избирал весь съезд — зна­чит, при случае он мог сказать ЦК: мы с вами «на рав­ных», я вам не подотчетен. Такую позицию в свое вре­мя использовал Н. Чаушеску в Румынии.

Но такой «демократизации партийной жизни» было мало. Нужна была капитальная смена команды. В подобных ситуациях лидеру всегда требуется изба­виться как от тех былых единомышленников, которые воспринимались страной как слишком «левые», так и от тех, которые слыли слишком «правыми». И А.Н. Яковлев, и Е.К. Лигачев стали жертвами одних и тех же обстоятельств. В результате, вместо единомыш­ленников и соратников появились просто заместители из числа новых, заведомо ни в чем не равных лидеру лиц. Не случайно «последние из могикан» прежней ко­манды, Н.И. Рыжков и Э.А. Шеварднадзе, уходя в от­ставку, подчеркивали, что они «друзья» Горбачева.

В результате, на место «команды единомышленни­ков» пришла «вся президентская рать». В командах такого рода нужны не столько ученики, сколько эпи­гоны; не единомышленники, а исполнители. Они еще больше выделяют своим фоном фигуру лидера уже не команды, а государства. С появлением этой, уже треть­ей «команды», задачи концентрации власти для Гор­бачева оказались выполненными.

Так повторилась в очередной раз российская ис­тория. Вспомним: через сходные варианты своих «трех команд» проходил Л.И. Брежнев, пока не получил всей полноты власти. Разделял власть, пока не смог овладеть ей полностью, и Н.С. Хрущев, который позднее уже соединял в своем лице все основные руководящие посты. Менял «команды», укрепляя свою власть, и И.В. Сталин. Даже В.И. Ленин, будучи поначалу «млад­шим партнером» в команде революционеров-теорети­ков (сравним хотя бы с Г.В. Плехановым), через после­довательную замену соратников пришел к Сталину. которого все считали лишь посредственным исполни­телем. Правда, тут и случилась заминка: исполнители вышли из-под контроля и заперли ослабевшего лиде­ра в Горках. Действие закона «трех команд» в полити­ческой жизни нашего общества довело М.С. Горбаче­ва до Фороса — до предательства со стороны основных членов его третьей «команды».

Согласно логике политико-психологического ана­лиза, на определенном этапе взаимоотношений лидера со своими «командами» неизбежно появление новых сил, недовольных происходящим. В самом простом ва­рианте это та самая «стая», в которую сбиваются исполнители из третьей «команды», обычно недоволь­ные своей ролью и грядущими перспективами: они прекрасно понимают, что исполнителей, как «винти­ков», можно и нужно часто менять, что их обычно держат для того, чтобы постепенно «сдавать», списы­вая на них кризисные явления. Вот тогда, сбившись в особого рода группу, «стаю», исполнители могут пой­ти на более серьезные шаги по его смещению.

«ПАРАДОКС ЛИДЕРА»

Суть того, что мы называем «Парадоксом лидера», внешне достаточно проста: не бывает вечных лидеров. Становясь лидером какой-либо группы, набирая лидер­ские навыки и авторитет, всякий лидер тем самым начинает готовить конец своему лидерству. Достигнув максимального величия, Цезарь пал от руки выращен­ного им и боготворившего его Брута. Данный парадокс обычно проявляется в двух вариантах.

Парадокс № 1:

становясь лидером большой общ­ности, лидер обречен действовать не в соответствии с интересами той малой группы, которая приве­ла его к этой власти. И тогда дан­ная малая группа начинает отка­зывать ему в лидерстве и ищет преемника.

Парадокс № 2:

чем более активным, деловым явля­ется лидер, тем больше он ослож­няет межличностные отношения в группе — это ухудшает психологи­ческую атмосферу, что ведет к рос­ту недовольства лидером. Соот­ветственно, чем менее деловым, но более неформальным и дружелюб­ным является лидер, тем меньше требований к соратникам и ни­же эффективность достижений группы — это снижает достижения группы и также ведет к росту не­довольства лидером.

В обоих вариантах, рано или поздно группа начи­нает отказывать лидеру в доверии.

В целом, в основе «парадокса лидера» лежит про­стая диалектика. С одной стороны, в политике лидер обычно подбирает (формирует) свою группу-«коман-ду». С другой стороны, группа выдвигает лидера, под­держивает его, обеспечивает сменяемость лидеров. Теоретически, можно говорить о двух типах малых групп в политике: зависимых от лидера, «лидерских», и зависимых от внутреннего функционирования самой группы, «отношенческих». Пример группы первого типа — те самые «команды», целенаправленно фор­мируемые самим лидером в западных демократиях президентского типа. Члены таких групп-«команд» преимущественно зависят от лидера. Пример группы второго типа — статусные формальные или нефор­мальные группы, например, в государствах парламент­ского типа с наличием сильного влияния партийных групп и, особенно, их руководящих органов (типа по­литбюро). На практике, однако, между группами этих двух типов крайне трудно провести четкие различия. «Лидерская» группа, после того, как ее члены обрета­ют формальные посты во власти и становятся менее зависимыми от лидера, могут превращаться по преиму­ществу в «отношенческие». Напротив, «отношенческие» группы, после достижения лидером монополь­ного статуса, превращаются в «лидерские» группы и т. д. Эти процессы носят динамичный характер

Соответственно, проблема эффективного функ­ционирования малой группы как субъекта политиче­ского действия требует рассмотрения психологии взаимоотношений такой группы и лидера, анализа при­чин сменяемости лидеров в таких группах и понима­ния политико-психологических механизмов этого про­цесса.

Как уже говорилось, в реальных малых группах не бывает «вечных» лидеров. Многочисленные примеры убеждают, что любой, даже самый авторитетный и популярный лидер рано или поздно перестает быть таковым, наживая себе немалые неприятности. Вопрос заключается лишь в механизме и причинах такого неизбежного конца: либо все дело в динамике отноше­ний между людьми, членами группы, либо в личност­ных качествах того или иного лидера, либо в фатальном стечении обстоятельств. Специальный анализ, однако, показывает, что все эти причины не являются основными, хотя, как правило, присутствуют, и иногда даже представляются самодостаточными.

Оказывается, что сама позиция лидера в политиче­ской группе содержит объективное внутреннее проти­воречие, безотносительное как к конкретной группе, так и к личности конкретного лидера. Это и есть «па­радокс лидера».

Первой посылкой его понимания является уже рассматривавшееся выше разделение деятельности любой группы на две основных сферы: внешнюю и внутреннюю (инструментальную и эмоционально-экс­прессивную, ролевую и межличностную, в других выражениях). Две сферы предполагают две структуры группы, направленные на реализацию этих сфер. Две структуры, в свою очередь, подразумевают наличие двух типов лидеров — обычно это сводится к разделе­нию лидеров на формальных и неформальных.

Основным допущением является сомнение в не­обходимости противопоставлять два типа лидеров, персонифицируя их функции в различных людях. В литературе, правда, декларируется, что противопос­тавление—плохо, а совмещение лидерских функций двух типов в одном лидере — хорошо. Хотя последнее обычно рассматривается как идеальное «хорошо бы», противостоящее в виде мечты повсеместно распро­страненному реальному «плохо». Однако опыт пока­зывает, что при разделении лидерских функций двух типов группа как целостность практически перестает существовать. Понятно, что случайное собрание лю­дей, объединенных по ролевым основаниям, и возглав­ляемое назначенным свыше руководителем (формаль­ная структура) трудно назвать целостной группой, тем более, что все члены такой группы входят еще и в дру­гие, различные, но часто столь же случайные собра­ния людей, объединенных по эмоционально-экспрес­сивным основаниям (во главе с «неформальным» «лидером»).

Будем понимать под целостной группой лишь ту, в которой обе структуры: а) присутствуют, и развиты в достаточной мере; б) приближаются lруг к другу. И тогда лидер целостной группы должен быть лидером в обеих структурах такой группы. Думается, что проти­вопоставление двух структур, на самом деле, искусст­венно, и в жизни мы, все-таки, имеем целостные груп­пы — другое дело, что эти структуры развиты не в одинаковой степени. Присутствуют же они всегда.

Такая логика ведет к тому, что всякий лидер на практике должен достаточно органично выполнять два названных типа функций. С одной стороны, инструментальное «внешнее» лидерство подразумевает его ак­тивность и право на инновацию в способах деятельности группы (последняя как раз и делегирует лидеру полно­мочия для того, чтобы он вводил новые, более эффектив­ные способы достижения групповых целей — ведь ина­че не будет развития группы). И с этой стороны он остается лидером до тех и только до тех пор, пока: а) является новатором; б) новаторство его направлено на развитие группы, на достижение ею все более высоких целей. Как следствие, такой лидер разрушает старые, традиционные способы деятельности и порождает но­вые средства и цели функционирования группы. С дру­гой же стороны, межличностное «внутреннее» лидер­ство предполагает его пассивность (подчинение группе), и право только на сохранение прежних можличностных отношений (ведь только эти отношения, глубинно обес­печивают его лидерство — он должен быть подчинен группе, сливаться с ней и всячески укреплять прежнюю систему взаимоотношений в группе).

Здесь и появляется «парадокс лидера». Для того, чтобы стать (и быть) лидером, он должен демонстри­ровать образцы традиционного поведения — попросту говоря, «ладить» со всеми членами группы. Став же ли­дером группы, а тем более, более широкой общности, он вынужден отделяться от группы, подчинять ее себе. Именно здесь содержится названный парадокс: лидер обречен на маятникообразное движение между проти­воположностями в пределах, определяемых груп­пой и конкретной ситуацией. Он постоянно ходит по лезвию, и речь идет только о том, как долго он сможет по нему ходить. Конец психологически предопределен: рано или поздно «поведенческий маятник» такого дви­жения выскакивает за свои пределы, и тогда следуют санкции со стороны группы, расплата. Лидер переста­ет быть таковым; его заменяют другим. Лидер партии, становясь лидером страны, объективно не всегда мо­жет осуществлять интересы только своей партии. Ли­дер партийной фракции или группы часто обречен идти против интересов остальной части партии. Лидер группы влияния, выдвигаемый ею на лидерство в мас­штабах государства, часто вынужден идти против та­кой «своей» группы. Лидер «команды», став лидером страны, подчас обречен назначать на руководящие посты других политиков в противовес амбициям членов своей «команды». И т. д., и т. п.

Попробуем войти в его положение. Будучи лидером, он ориентирован на достижение своей группой реаль­ных результатов, т.е. обязан заставлять членов группы действовать на все повышающемся пределе возможно­стей. Это уже противоречит сути позитивных межлич­ностных отношений, описанных еще в Евангелии: «Не пожелай другим того, чего не пожелал бы самому себе». С другой стороны, сам феномен лидерства неизбежно заставляет его задуматься о статусном оформлении лидерства: ему нужны внешние аксессуары, чтобы иметь внешние причины требовать от членов группы, чтобы они работали над достижением групповых целей, которые он представляет в силу «делегирования пол­номочий». Психологически, он ведь заставляет их рабо­тать не на себя, в конце концов, а на них самих. Статус­ные же признаки увеличивают дистанцию, разрыв с остальными членами группы. Инструментальное лидер­ство (т.е. осуществление дела) предполагает инновацию, межличностное лидерство ее запрещает.

Если подчинить дело отношениям, пострадают цели группы, и он будет плохим лидером, его «нака­жут» и, в конце концов, группа может развалиться. В мировой политике много примеров очень «друже­ских», но неэффективных политических «команд».

Если же подчинять отношения делу (например, реформированию страны после достижения власти), то нередко созревает бунт внутри собственной груп­пы (даже при ее внешнем процветании) против тако­го, излишне «делового» лидера. А любой лидер хочет, чтобы его любили и, более того, чтобы эта любовь на­растала. Для большинства это — высшая награда, ин­тимный психологический смысл политической дея­тельности. Более того, лидер нуждается в этом и для Подтверждения, для гарантирования своего лидерства. Таким образом, он парадоксально нуждается одновре­менно и в увеличении дистанции (формальный статус), и в ее уменьшении до нуля (неформальная любовь).

Тем самым, он находится всегда в сложном поло­жении, испытывая конфликт двух или нескольких со­циальных ролей, которые вынужден выполнять один и тот же лидер, и которые его неизбежно «раздирают», При «парадоксе лидера», мы имеем конфликт между социальной (внешней, инструментальной) ролью и ролью межличностной (внутренней, эмоционально-экспрессивной). Причем обе роли обязательны, и на одном высоком уровне. Это делает конфликт мучитель­ным и, часто, непреодолимым.

По существу, это конфликт между тем, что «нужно» (группе, ее существованию, отдельным ее членам и самому лидеру) и тем, чего «хочется» (тем же самым элементом перечисленной цепочки). Разумеется, если следовать некоторым теоретикам, полагающим, что люди объединяются в одни группы потому, что «нуж­но», а в другие потому, что «хочется», то конфликта не будет. Но это значит, что они, попеременно, руковод­ствуются то «принципом реальности», то «принципом удовольствия». Психология же давно показала, что та­кого шизоидного разделения в человеке нет. Человек целостен, и руководствуется обоими принципами од­новременно — в этом и заключается суть его конфликтности. Осознанное подчинение — еще не залог бесконфликтности.

То же относится и к группе. Даже объединяясь по принципу «нужно» (например, завоевание власти для реализации определенных интересов), люди хотят, что­бы им от этого было хорошо и приятно, т. е. совпадало бы с тем, как им «хочется». И даже формально назна­ченный руководитель мечтает о том, чтобы его любили. То есть, стремление к совмещению двух структур взаимоотношений присутствует практически всегда и прак­тически у любой группы. Следовательно, стремление к совмещению функций двух типов присутствует у лю­бого лидера. И здесь абсолютно не важно, какая струк­тура, какой тип лидерства «первичен», что послужило основой для создания и выделения группы. Обычно, сти­хийно, в основе лежат именно эмоционально-экспрес­сивные, межличностные отношения, но «парадокс лиде­ра» действует и в тех случаях, когда в основе лежит формальное, инструментальное объединение.

Вопрос, которого следует коснуться в заключе­ние — это вопрос о последствиях данного парадокса. Из сказанного как будто следует, что они печальны, ибо конец любого лидера предопределен. Однако, ко­нец одного лидера означает появление другого, более адекватного для группы на новой стадии ее развития. Недовольство членов группы прежним лидером и под­готавливает, формирует нового лидера, более соответ­ствующего группе. Непрерывная же динамика появ­ления, выдвижения, становления и смены лидеров, на самом деле, отражает поступательное движение группы. Если бы такой динамики не было, не было бы развития. Очевидно, длительное сохранение одного лидера — ситуация, свойственная определенным, тоталитарным и авторитарным, «персоноцентрическим» структурам, отличающимся застоем и снижени­ем темпов всякого развития. Как известно, в большин­стве динамично развивающихся, не патриархальных политических культурах, лидерство в тех или иных масштабах обычно ограничено определенными времен­ными рамками — сроками пребывания на тех или иных политических постах. Это — один из цивилизованных механизмов преодоления парадокса лидера.

Общий вывод оптимистичен: «парадокс лидера» является своеобразным механизмом саморегуляции взаимоотношений в группе. С одной стороны, он вклю­чает внутреннюю балансировку позиции лидера (ин­струментальный и межличностный аспекты). С другой стороны, он подразумевает установление равновесия между требованиями—ожиданиями лидера и группы. В целом же, это в совокупности и образует достаточно устойчивый механизм саморегуляции.

NB

1. Роль групп в политике возрастает и приходит на сме­ну ведушей роли отдельных лидеров. В рамках поли­тической психологии группу можно определить как общность людей, взаимодействующих ради достиже­ния осознанных целей и интересов. Объективно эта общность выступает как субъект политического дей­ствия, а субъективно, существует как некоторая от­дельная от других общностей целостность. В самом общем виде, группы подразделяются на номинальные и реальные, большие и малые.

2. В более точных типологиях малые группы делятся по 12 основаниям. По направленности действий — на экстро- и интровертированные. По степени группо­вой сплоченности — на гомогенные и гетерогенные, По проницаемости для новых членов — на проницае­мые, полупроницаемые и непроницаемые. По собст­венным целям группы — на инструментальные и экс­прессивные, фунциональные и дисфункциональные. По особенностям группового самосознания — на группы-«мы» и группы-«они». По структуре — на формальные и неформальные. По форме связи уча­стников — на первичные и опосредованные. По значимости для участников — на группы присутствия, референтные и негативно референтные. По про­должительности существования — на кратко- и дол­госрочные. По способу принятия решения — на ав­торитарные, демократические и либеральные. По эффективности деятельности — направленные на ре­зультат, на поддержание своей жизнеспособности, на удовлетворенность участников, на личностные изме­нения, саморазвитие участников. Наконец, они делят­ся по чисто психологическим основаниям — по общ­ности психотипов членов группы.

3. Этапы формирования малой группы в политике включают: 1) появление «номинальной группы», 2) ее перерастание в «ассоциативную группу», затем 3) в «кооперативную» и 4) «корпоративную» группы, а за­тем, на высшей стадии, 5) в «коллектив». Внутренние механизмы становления политической группы включают 1) этап знакомства членов группы, 2) появление первичных микрогрупп, 3) консолида­цию группы на основании социометрических зако­номерностей. Проблема взаимоотношений «лидер — группа» упи­рается в основной принцип, избранный лидером или ситуацией для подбора группы. Суммируем эти прин­ципы. Принцип 1: надличностная преданность идее любого рода — от доминирования рода-племени до духовных идеалов и идейно-политических принципов. Принцип 2: профессиональная компетентность членов группы или личные достоинства, обеспечивающие эффективность деятельности члена группы. Принцип 3: личная преданность лидеру.

4. Малая группа в политике представляет собой то, что в XX веке принято называть «командой» лидера. Ис­торически прослеживают разные варианты таких «ко­манд». В качестве критерия различения выступает основа сплочения такой группы. Известны родоплеменные основы лидерских «команд». И. Грозный ввел опричнину как основу наемной «команды» лидера. Петр I предпочитал «компанию» как основа дружеской «команды». Некоторые лидеры ценили фавори­тизм как основы «команд» особого типа. Были при­меры и неформальных связей как основа «команды» психотерапевтического типа. Наполеон ввел понимание «команды» как своего рода «министерства талантов». Александр I трактовал «команду» как «тайное общество». Наконец, Дж.Ф. Кеннеди ввел современно понимание «команды», как «мозгового треста». Развиваясь, расширяя масштабы своей руководящей роли, любой лидер вынужден идти на смену «ко­манд». Как правило, в истории большинство извест­ных персон имело три «команды»: 1) «команда» при­хода лидера к власти, 2) «звездная команда» пика его пребывания у власти, и 3) «похоронная коман­да» завершения лидером своих властных функций. Эти три «команды» выполняют разные функции, формируются по разным принципам и основаниям, и играют разную роль для лидера. Как правило, в первой «команде» лидер часто выступает в роли «младшего партнера — такая «команда» может доставаться по наследству от прежнего лидера. Вторая «команда» — это «союз единомышленни­ков», «друзей» и «товарищей», обеспечивающих лидеру положение «первого среди равных». Нако­нец, третья «команда», «стая» возникает при дости­жении лидером монополии власти и потенциально опасна для него.

5. Особым феноменом во взаимоотношениях «лидер — группа» является так называемый «парадокс лидера». Его суть проста: не бывает вечных лидеров. Стано­вясь лидером группы, набирая лидерские навыки и авторитет, всякий лидер тем самым начинает гото­вить конец своему лидерству. Парадокс обычно про­является в двух вариантах. Парадокс № 1: расширяя масштабы своего лидерст­ва, становясь лидером большей общности, лидер об­речен действовать не в соответствии с интересами той малой группы, которая привела его к этой вла­сти. И тогда данная малая группа начинает отказы­вать ему в лидерстве и искать более подходящего преемника. Парадокс № 2: чем более активным, деловым являет­ся лидер, тем больше он осложняет межличностные отношения в группе, тем больше это ухудшает пси­хологическую атмосферу, что ведет к росту недо­вольства лидером. Соответственно, чем менее деловым, но более неформальным и дружелюбным является лидер, тем меньше требований к соратни­кам и ниже эффективность достижений группы. Это снижает достижения группы (хотя улучшает психологический климат) и также ведет к росту недоволь­ства. В обоих вариантах, рано или поздно группа начинает отказывать лидеру в доверии. За счет этих механизмов происходит саморегуляция взаимоотно­шений «лидер — группа».

ДЛЯ СЕМИНАРОВ И РЕФЕРАТОВ

1. Агеев B.C. Психология межгрупповых отношений, — М., 1983.

2. Вятр Е. Социология политических отношений. — М., 1979.

3. Десев Л. Психология малых групп. — М., 1979.

4. Земляной С. Людская аппаратура личной власти су­верена. // Фигуры и лица. — Приложение к «НГ». — 2000. — № 13.

5. Социальная психология. — М., 1975.

6. Hare A.P. Handbook of Small Group Research. — N. Y., 1963.

7. Mardon T. Wm. The Small Group Methods and the Study of Politics. — Evanston, 1969.

8. Thibout J.W., Kelley H.H. The Social Psychology of Groups. — N. Y., 1967.

Глава 7