Совершенствование системы отбора персонала ОАО «МАЗ»
ОАО «МАЗ» – одно из крупнейших предприятий Республики Беларусь. Ежегодно оно привлекает на работу порядка 2200-2500 человек. В этой связи существует необходимость уделить внимание методическому обеспечению данного процесса путем разработки и внедрения научно обоснованных техник поиска и отбора персонала. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.
Выше нами был проведен анализ сложившейся системы подбора и отбора персонала ОАО «МАЗ». Одним из недостатков ее является то, что осуществляется данный процесс в рамках пассивной кадровой политики. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.
Поэтому в качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора персонала ОАО «МАЗ» можно предложить внедрение активной кадровой политики, которая проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды [13, с. 20].
Следующим направлением совершенствования является ориентация на человека. Поскольку современное предприятие является учреждением, в котором в результате коллективного труда формируется и развивается личность работника, постольку внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, выражающийся в отношениях сотрудничества на основе уважения к человеку и доверия к нему.
Действительно, чем выше уровень сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и работниками, тем глубже и устойчивее будет гуманизация отношений между сотрудниками. Насколько полно руководитель овладеет гуманистическими принципами управления, научится «дирижировать связями» между работниками на основе сотрудничества, настолько эффективно будет решаться задача по формированию и развитию личности.
Успех функционирования ОАО «МАЗ» обеспечивается гармоничной целеустремленностью работников к решению общих задач, но в основе гармонии лежит человечность, лежит понимание менеджера, что сформировать целенаправленную единую волю коллектива можно только на основе глубокой, систематической работы с каждым его членом [14, с. 47].
Предлагаю также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов [11, с. 25].
При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда. Рассмотрим, например, каким характеристикам должен отвечать директор по персоналу. Психолог может предложить ему вопросы для собеседования, приведенные в анкете в приложении 1. В анкете, представленной в приложении 2, приведены вопросы для кандидата на должность специалиста по работе с персоналом. Основными способами оценки деловых качеств потенциального работника являются интервью и тестирование. Поэтому приведем в качестве примеров некоторые вопросы, анкеты и тесты, которые могут быть использованы психологом кадровой службы в процессе своей практической деятельности в различных организациях.
Проблемы, затрагиваемые в интервью, включают примерно следующие вопросы [12, с. 14]:
- каковы цели кандидата на краткосрочную и долгосрочную перспективу, чего он ожидает от работы в данной организации;
- что кандидат предпринимает для достижения поставленных целей;
- почему кандидат заинтересован в получении этой работы;
- что для него более важно: предлагаемое денежное вознаграждение или удовлетворение от процесса выполнения работы, которая нравится;
- назовите свои основные сильные и слабые стороны (достоинства и недостатки);
- считает ли кандидат, что уровень его образования позволит ему выполнять работу, на получение которой он претендует, планирует ли он продолжать свое образование;
- как работает кандидат в кризисных ситуациях;
- как скоро он сможет проявить на работе свои знания и способности;
- на каком из предыдущих мест работы ему нравилось более всего и почему;
- что является наиболее важным в процессе труда.
Приведенный перечень вопросов является условным, хотя вопросы такого плана задаются кандидату наравне с другими. Следует учитывать то обстоятельство, что люди приходят устраиваться не в одну лишь организацию, а в разные, где выбирают наилучшие для себя условия. Поэтому потенциальные кандидаты имеют опыт в ответах на подобные вопросы, и это должен учитывать психолог.
В беседе по найму следует также выяснять, в чем состоит мотивация труда работника, и хотя мотивация явление сложное, тем не менее при приеме на работу психологу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.
При проведении беседы психологу также желательно выяснить, какие взгляды общественно-политического характера исповедует кандидат, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается. Профессиональный психолог обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и значительно более широким кругом вопросов, так как заинтересован в скорейшей адаптации нового работника.
1). Каково семейное положение претендента.
В данном случае следует узнать в форме беседы: холост, разведен, не замужем или же у него (нее) благополучная семейная жизнь, дети и т.д. Это позволит в зависимости от возраста человека, принимаемого на работу, определить наклонности его характера или наличие каких-либо комплексов. Как правило, семейный человек заинтересован в том, чтобы лучше работать и больше зарабатывать, дорожит своим местом, боится потерять его, тогда как свободный от семейных уз работник более мобилен и может легко поменять работу, если она его по каким-либо причинам не устраивает.
2). Оцените конфликтность коллективов, в которых Вы работали раньше.
Здесь следует выяснить, сколько мест работы сменил претендент и по каким причинам, как долго работал на каждом из них, желательно изучить рекомендательные письма или отзывы с предыдущего места работы. Таким образом можно выяснить, не склонен ли он к конфликтам, не является ли "летуном" и т.п.
3). Какие у претендента склонности, привязанности, увлечения (позволяет определить общий кругозор человека).
4). Принимал ли он участие в общественной жизни коллектива? (участие в корпоративных мероприятиях, способствующих формированию единой управленческой команды, в чем заключалась его (ее) непосредственная роль).
5). Присутствует ли у него (нее) вредные привычки (склонность к курению, алкоголю, приему наркотиков). Часто такие наклонности видны невооруженным глазом по соответствующему поведению субъекта.
6). Есть ли у претендента склонность к образованию и самообразованию. (Здесь важно не только выяснить стремится ли он совершенствовать свой профессиональный уровень, получить дополнительное образование, повысить квалификацию и т.п., но и есть ли желание изучать иностранные языки, любит ли путешествовать, какого рода художественную литературу читает. Посещает ли он (она) театры, концерты, фильмы и т.д.)
7). Свойственно ли ему гуманистическое отношение к живой природе? Любит ли он животных? Есть ли у него домашние животные? Как он относится к маленьким детям?
8). Присутствует ли у него желание зарабатывать деньги и делать карьеру? Утвердительный ответ на этот вопрос свидетельствует о самоутверждении личности в жизни и готовности бороться за достижение поставленных целей.
9). Каково отношение к достижениям научно-технического прогресса? Нравится ли работать с ПЭВМ, водить автомобиль, пользоваться различной бытовой техникой на работе и в быту. Отрицательный ответ на данный вопрос может свидетельствовать об определенном консерватизме или страхе перед техникой.
10). Как претендент воспринимает рекламу различных товаров и услуг? Положительный ответ, скорее всего, сообщит о наличии у человека потребности к познанию и изучению нового, а также об определенной любознательности. Отрицательный - о склонности к уходу в свой собственный мир, а также об определенной раздражительности или занудливости.
11). Какие чувства вызывает у него свобода совести? Здесь очень важно знать, является ли человек индифферентным к различным религиозным верованиям или же, если исповедует какую-либо религию, то не проявляется ли это в склонности к миссионерству и желанию обратить в свою веру наибольшее количество людей. В подобном случае в коллективе могут возникнуть серьезные проблемы. Однако выяснять эти вопросы надо деликатно, чтобы не оскорбить религиозных чувств человека.
12). Есть ли у претендента какие-либо политические взгляды? Является ли он активным сторонником или членом какой-либо партии или движения? Ответ на данные вопросы во многом соответствует ответу на предыдущий вопрос.
Это далеко не полный перечень подобных вопросов, которые следует задавать вперемежку с вопросами профессионального характера.
Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также тип темперамента. Достаточно часто, особенно в государственных организациях, конкретную работу поручают имеющемуся работнику без учета его особенностей, и он ее с треском проваливает. И дело тут не способностях, не в лености, а в том, что человек имеет определенную "акцентуацию", т.е. ярко выраженные, превалирующие черты характера.
Он может быть интровертом, т.е. человеком углубленным в свой внутренний мир, в свои мысли, любящим работать индивидуально, и при этом он может принести большую пользу организации.
Большой процент системных разработчиков, тестировщиков и других специалистов, работающих с ПЭВМ, являются по своему складу характера интровертами. Если таким людям поручить коллективную работу по поиску решений, управление персоналом или проведение PR-акций, то такая работа будет бесполезным трудом, который не приведет к желаемому результату. Данные виды деятельности следует поручать работникам с экстравертированным типом личности, т.е. коммуникативным, умеющим работать в команде. Если же им делегировать полномочия по разработке каких-либо технических или технологических идей в индивидуальном порядке, то они также вряд ли успешно справятся с поставленной задачей.
Для выявления данных акцентуаций психологу кадровой службы еще на этапе отбора персонала полезно применять тест, разработанный английским психологом немецкого происхождения Гансом Юргеном Айзенком (1916 - 1997).
Этот тест был составлен для определения типа темперамента по сочетанию двух факторов - экстра- или интроверсии и уравновешенности, которую он называл стабильностью. Айзенк получил четыре следующих сочетания:
1). экстравертированный, нестабильный - холерик;
2). экстравертированный, стабильный - сангвиник;
3). интровертированный, нестабильный - меланхолик;
4). интровертированный, стабильный - флегматик.
На основании этой классификации можно определить степень экстравертированности и стабильности, а также тип темперамента любого человека ( в приложении 3). Далее необходимо подсчитать количество баллов по каждой из двух шкал. Если по шкале "экстраверсии" оно окажется больше нуля, то человек - экстраверт, если меньше, то - интроверт. Если сумма баллов по шкале "стабильность" выше нуля, то человек стабилен, если меньше, то - нестабилен. По сочетанию этих двух факторов определяется тип темперамента.
Психологически совместимыми являются люди с разными типами темперамента, так как они не повторяют, а именно дополняют друг друга, что необходимо для длительного сотрудничества. Если в работе требуется быстрота, то за нее лучше взяться холерику или сангвинику, а если тщательность или терпение, то - флегматику или меланхолику. В таком случае пара работников будет гораздо успешнее и устойчивее, чем люди с одинаковым темпераментом. При этом оба партнера должны понимать благоприятность противоположных сочетаний.
Приведенный выше тест был направлен на оценку личностных свойств характера потенциального кандидата, однако не менее важно определять и его деловые качества и способности. Для этого существует также целый набор различных тестов. В связи с невозможностью привести их в рамках данной работы, так как многие из них являются компьютерными программами, просто назовем и опишем их.
Одним из всемирно известных и применяемых, особенно в иностранных компаниях, тестов является проверка интеллектуального коэффициента (IQ). Этот тест также в своей основе был разработан Г.Ю. Айзенком. Он может использоваться как для определения собственного коэффициента интеллекта, так и при конкурсном тестировании при приеме на работу или учебу.
Результаты большого числа тщательно спланированных исследований подтверждают заключение о том, что IQ-тест обнаруживает значительное соответствие измеренного коэффициента интеллекта успехам людей в работе или учебе. В армии США с сороковых годов XX в. проводится общеармейское классификационное тестирование, например, при подготовке пилотов. У студентов университетов можно ожидать IQ в среднем от 125 пунктов в первый год обучения до 140 при получении степени бакалавра (через четыре года обучения). Считается, что человек с IQ менее 115 вряд ли может рассчитывать на то, чтобы успешно сдать вступительные экзамены и быть принятым в университет. Руководители и специалисты высшей квалификации обнаруживают IQ в среднем около 153.
Тест содержит 40 задач, ответы на которые надо дать за 30 минут. Сложность задач возрастает к концу теста, тем не менее все задачи имеют решение. Любой человек способен правильно решить некоторое число задач, но практически никто не сможет правильно ответить на все вопросы в отведенное время. Если человек не смог ответить на вопрос, то лучше оставить эту задачу и перейти к следующей (после сороковой задачи снова будут предложены те, ответы на которые остались без ответа, чтобы в оставшееся время попытаться решить их). Справа на табло высвечивается отсчет времени. Ответ, введенный после истечения 30 минут, не засчитывается. После завершения тестирования на экране появляется график зависимости коэффициента интеллекта от возраста испытуемого (имя и возраст вводятся перед началом тестирования). Для лиц различных категорий умственного развития коэффициент IQ будет представлен точкой на экране и соответствующим числом.
Следует отметить, что даже адаптированные к российским условиям тесты IQ не всегда справедливо отражают реальность, и часто высокообразованные люди, компетентные специалисты получают очень низкий интеллектуальный коэффициент. Поэтому доверять только данному тесту при приеме кандидатов было бы ошибочно.
Более простым видом оценки способностей работника является тест "Корректурная проба".
Он может применяться при проверке любых работников умственного труда, а не только корректоров в издательском деле. Данный тест позволяет изучить работоспособность, переключаемость, объем внимания и концентрацию работника по корректурным таблицам. В основу теста положена заимствованная из психологии труда проба Бурдона.
Итак, выше обоснована целесообразность введения в кадровой службе рассматриваемого нами предприятия должности психолога, отвечающего за разработку и внедрение инноваций в области привлечения персонала.
Сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу и психолога кадровой службы как самостоятельных должностных лиц показывает значительную разницу в их эффективности.
Главным отличием является то, что менеджеры по персоналу ОАО «МАЗ» используют типовые методики комплексной оценки персонала. Психологи действуют с учетом специфики субъекта предпринимательства на основе не только методики комплексной оценки персонала, но и взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.
Организация процесса отбора персонала на ОАО «МАЗ» должна состоять из следующих этапов:
- поиск претендентов (реклама в средствах массовой информации; обращение в службы занятости; личные контакты; объявления (сайты) в Интернете);
- сбор предварительной информации от кандидатов (прием резюме и рекомендаций от кандидатов; предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты);
- проверка информации, полученной от кандидатов (информация с прежних мест работы, учебы; сведения, приведенные в резюме);
- оценка кандидатов (личностные вопросники; тесты на интеллектуальные способности; групповые методы отбора; решение проблемных ситуаций);
- серия последовательных интервью (со специалистом по кадрам; с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией);
- принятие решения о зачислении на работу.
На первом этапе поиска персонала необходимо составить описание должности или рабочего места (рисунок 3.2). Такую форму описания рабочего места можно применять для любых категорий работников.
| ОАО «МАЗ» ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА 1.Наименование должности _________________________________________ 2.Ранг ступени управления _________________________________________ 3.Должность замещающего сотрудника ________________________________ 4. Целевое назначение и задачи должности ________________________________ 5. Наименование должности непосредственного руководителя ________________ 6. Наименование должностей непосредственно подчиненных сотрудников _______________________________________________________________________ 7. Лицо, занимающее должность __________________________________________ 8. Специальные полномочия (выходящие за пределы должностных обязанностей) _______________________________________________________________________ 9. Описание деятельности, которую работник выполняет самостоятельно _______________________________________________________________________ Дата ________ Дата ________ Дата ________ Непосредственный Руководитель более Получатель руководитель высокого ранга должности _________________ __________________ _______________ |
Рисунок 3.2. Описание рабочего места в ОАО «МАЗ»
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
При организации отбора работников необходимо учитывать, из каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные рабочие места. Сегодня новым и перспективным средством поиска и привлечении кандидатов является Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска является его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации.
Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. На втором этапе специалист по кадрам отбирает кандидатов на основании присланных резюме и приглашает их на предварительное собеседование. До собеседования приглашенный кандидат должен заполнить анкету, а также пройти систему психологических тестов, позволяющих определить психологическую пригодность потенциального работника к выполнению конкретного вида деятельности.
Применение системы тестирования выдвигает дополнительные требования к профессиональной подготовке специалиста по кадрам, способного правильно интерпретировать полученные результаты. Подобная система тестов уже разрабатывается на ОАО «МАЗ» и находится в стадии апробации. В анкетировании при отборе персонала и проведении собеседований необходимо учесть различия в категориях принимаемых работников. Так, для принятия на работу персонала рабочих специальностей необходимо заполнение типовой анкеты, просмотра трудовой книжки и собеседования в течение 15-20 мин. При отборе претендентов на должности специалистов и руководителей необходимо также рассмотреть информацию с прежнего места работы, такую как характеристика, рекомендация, причина увольнения. После рассмотрения вышеназванной информации специалист по кадрам должен оценить кандидатов с применением какой-либо методики, после чего можно представить результаты полученных исследований для дальнейшего рассмотрения руководителю подразделения, в котором существует вакансия, а затем представить отобранных кандидатов на собеседование с комиссией.
В настоящее время на ОАО «МАЗ» идет поиск работника на должность инженер в отдел реализации грузовой техники в Республике Беларусь. В качестве основных требований выдвинуто наличие высшего образования по специальности «Экономика и управление на предприятии» или «Маркетинг», возраст старше 28 лет, опыт работы в сфере продаж не менее 3-5 лет, а также свободное пользование ПК, обязательное знание приложений Ms Office (Word, Excel, Power Point, Access), Internet, аналитические способности, знание теории маркетинга, коммуникабельность.
При определении наиболее подходящей кандидатуры в ходе предварительного отбора претендентов целесообразно применить профиль-метод, основанный на установлении степени различия основных характеристик потенциального работника от идеального с учетом задания весовых коэффициентов данных характеристик. Для начала необходимо определить требования к данной должности (таблица 3.6).
Таблица 3.6 - Требования к инженеру отдела реализации грузовой техники в Республике Беларусь ОАО «МАЗ» и их удельные веса
| Требования | Значимость |
| Опыт работы в сфере продаж | 0,23 |
| Мобильность | 0,19 |
| Знание рынка автотехники | 0,16 |
| Образование | 0,13 |
| Деловые качества | 0,11 |
| Специальные знания | 0,10 |
| Внешность | 0,08 |
| ИТОГО | 1,0 |
Примечание. Источник: собственная разработка.
Далее с учетом специфики выполняемой работы определим оценку каждого из требований по семибалльной шкале (таблица 3.7), степень проявления которых будет соответствовать следующим признакам:
1 – не проявляются требования; 5- проявляются хорошо;
2 – проявляются недостаточно; 6 – проявляются очень хорошо;
3 – проявляются достаточно четко; 7 – проявляются отлично.
4 – проявляются со средней активностью;
Таблица 3.7 - Шкала оценки требований, предъявляемых к инженеру отдела реализации грузовой техники в Республике Беларусь ОАО «МАЗ»
| Требования | Баллы | ||||||
| Опыт работы в сфере продаж | нет | до 6 месяцев | 1 год | 1-2 года | 2-3 года | 3-4 года | более 5 лет |
| Мобильность | нет | низкая | немного выше низкой | ниже средней | средняя | высокая | очень высокая |
| Знание рынка автотехники | нет | 1-3 мелк/ опт. клиента | 3-7 мелк/опт. клиента | 7-15 мелк,круп /опт. клиента | более 15 клиентов м/опт по Минску и р-ну | более: 10 клиентов м/опт, 5 к/опт по РБ | более: 15 клиентов м/опт, 10 к/опт по РБ |
| Образование | неполное среднее | среднее | среднее специальное | неполное высшее | высшее | магистратура, аспирантура | Кандидат наук |
| Деловые качества | без инициативный, неисполнит. | исполн., безинициативный | исполн., ждет идей со стороны | исполн., предприимчивый | исполн., целеустремленный | исполн., иницииативный | постоян. поиск нового |
| Спец. знания | знание законодательства РБ | спец. курсы «Эффективные продажи», навыки ПК-пользователя | спец. курсы «Управление продажами», базовый уровень знания иностранного языка, навыки ПК-пользователя | спец. курсы «Управление командой», работа с документацией на иностранном языке, опытный ПК-пользователь | спец. курсы бизнес-менеджмента, деловое общение на иностранном языке, опытный ПК-пользователь | спец. курсы за рубежом, свободное владение иностранным языком, продвинутый ПК-пользователь | стажировка за границей, свободное владение иностранным языком, продвинутый ПК-пользователь |
| Внешность | отталкивающая | неприятная | «деревен-ская» | приятная | запоминающаяся | яркая | слишком яркая |
Примечание. Источник: собственная разработка.
После собеседования и получения анкет сравним профили кандидатов на должность [1, с.129]. Анализ сравнения трех кандидатов отражен в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Сравнение профилей кандидатов и должности инженера отдела реализации грузовой техники в Республике Беларусь ОАО «МАЗ»
| Профиль | Профиль кандидата А | Профиль кандидата Б | Профиль кандидата В | Профиль требований должности инженера отдела реализации |
| Опыт работы в сфере продаж | 1234567 | 1234567 | 1234567 | 1234567 |
| Мобильность | 1234567 | 1234567 | 1234567 | 1234567 |
| Знание рынка автотехники | 1234567 | 1234567 | 1234567 | 1234567 |
| Образование | 1234567 | 1234567 | 1234567 | 1234567 |
| Деловые качества | 1234567 | 1234567 | 1234567 | 1234567 |
| Специальные знания | 1234567 | 1234567 | 1234567 | 1234567 |
| Внешность | 1234567 | 1234567 | 1234567 | 1234567 |
Примечание. Источник: собственная разработка.
По данным таблицы 3.8 рассчитаем индексы сходства по трем кандидатам (таблица 3.9). На основе полученных данных сравниваем удельный вес профилей по каждому претенденту с требуемым уровнем и отбираем наиболее подходящего кандидата. Чем больше индекс несоответствия, тем меньше кандидат на должность соответствует требованиям. В данном примере наиболее подходящая кандидатура на должность инженера отдела реализации грузовой техники .
После отбора потенциальных кандидатур пригласить претендентов в отдел на интервью с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия, а затем со специальной комиссией. Эти две беседы можно организовать в течение одного дня (если кандидатов немного) или в течение 2-3 дней.
При отборе кандидата на руководящую должность на ОАО «МАЗ» , в дополнение к вышеописанным методам, необходимо добавить имитационный метод. Предложить претенденту решить какую-либо конкретную ситуацию, связанную с его будущей работой.
Лучше всего беседу провести в ходе показа будущему сотруднику его рабочего места и ознакомления с предприятием. Здесь могут возникнуть дополнительные вопросы со стороны кандидата на должность, посредством которых можно предупредить многие проблемы. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым в организацию, заключается трудовой контракт.
Таблица 3.9. Определение степени соответствия кандидатов на должность инженера отдела реализации грузовой техники в Республике Беларусь ОАО «МАЗ»
| Качества | Значения профилей | d (1-2) | Уд. вес gi | dxg (3x4) | Cij= √∑(dxg)² | |||
| Профиль | ||||||||
| Опыт работы в сфере продаж | 0,23 | 0,92 | 1,045 | |||||
| Мобильность | 0,19 | 0,19 | ||||||
| Знание рынка автотехники | -2 | 0,16 | -0,32 | |||||
| Образование | 0,13 | |||||||
| Деловые качества | -1 | 0,11 | -0,11 | |||||
| Специальные знания | 0,10 | 0,10 | ||||||
| Внешность | 0,08 | 0,24 | ||||||
| Опыт работы в сфере продаж | 0,23 | 0,687 | ||||||
| Мобильность | 0,19 | |||||||
| Знание рынка автотехники | 0,16 | |||||||
| Образование | -3 | 0,13 | -0,39 | |||||
| Деловые качества | 0,11 | 0,11 | ||||||
| Специальные знания | -5 | -0,10 | 0,50 | |||||
Примечание. Источник: собственная разработка.
Применение профиль-метода в привлечении персонала на ОАО «МАЗ» позволит:
- во-первых, повысить объективность и единство подхода к оценке претендентов за счет использования унифицированных методических приемов;
- во-вторых, повысить эффективность первичного отбора персонала за счет многофакторной оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендентов;
- в-третьих, обеспечить наиболее обоснованный выбор за счет сравнения претендентов не между собой, а с эталоном.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Подводя общий итог исследованию, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики, основные направления формирования кадровой политики, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ОАО «МАЗ», а именно:
- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
- отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
- определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
- профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
- обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.
Планирование потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
- оценка наличных ресурсов;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключит<