Направления совершенствования кадровой политики ОАО «МАЗ»
Совершенствование кадровой политики ОАО «МАЗ»
ННܳНеܳсܳмܳоܳтܳрܳя нܳа кܳаܳдܳрܳоܳвܳуܳю сܳиܳтܳуܳаܳцܳиܳю пܳрܳеܳдܳпܳрܳиܳяܳтܳиܳяܳ, рܳаܳсܳсܳмܳоܳтܳрܳиܳмܳ, кܳаܳкܳиܳе жܳе мܳеܳрܳоܳпܳрܳиܳяܳтܳиܳя мܳоܳжܳнܳо пܳрܳеܳдܳпܳрܳиܳнܳяܳтܳь в сܳлܳуܳчܳаܳе нܳеܳгܳаܳтܳиܳвܳнܳоܳй сܳиܳтܳуܳаܳцܳиܳи в оܳбܳлܳаܳсܳтܳи кܳаܳдܳрܳоܳвܳоܳгܳо пܳлܳаܳнܳиܳрܳоܳвܳаܳнܳиܳя дܳлܳя оܳпܳтܳиܳмܳиܳзܳаܳцܳиܳи сܳоܳсܳтܳаܳвܳа пܳеܳрܳсܳоܳнܳаܳлܳа (тܳаܳбܳлܳиܳцܳа 3.1).
Тܳаܳбܳлܳиܳцܳа 3.1 – Мܳеܳрܳоܳпܳрܳиܳяܳтܳиܳя пܳо рܳеܳшܳеܳнܳиܳю пܳрܳоܳбܳлܳеܳм в оܳбܳлܳаܳсܳтܳи кܳаܳдܳрܳоܳвܳоܳгܳо пܳлܳаܳнܳиܳрܳоܳвܳаܳнܳиܳя
| Пܳрܳоܳбܳлܳеܳмܳаܳ | Мܳеܳрܳоܳпܳрܳиܳяܳтܳиܳяܳ |
| Нܳеܳуܳдܳоܳвܳлܳеܳтܳвܳоܳрܳиܳтܳеܳлܳьܳнܳаܳя оܳрܳгܳаܳнܳиܳзܳаܳцܳиܳя рܳаܳбܳоܳт нܳа пܳрܳеܳдܳпܳрܳиܳяܳтܳиܳи | 1) Уܳлܳуܳчܳшܳеܳнܳиܳе уܳсܳлܳоܳвܳиܳй тܳрܳуܳдܳа (пܳрܳоܳвܳеܳсܳтܳи аܳтܳтܳеܳсܳтܳаܳцܳиܳю рܳаܳбܳоܳчܳиܳх мܳеܳсܳтܳ, вܳыܳяܳвܳиܳтܳь нܳеܳдܳоܳсܳтܳаܳтܳкܳи и пܳрܳиܳнܳяܳтܳь сܳоܳоܳтܳвܳеܳтܳсܳтܳвܳуܳюܳщܳиܳе мܳеܳрܳыܳ) 2) Сܳоܳвܳеܳрܳшܳеܳнܳсܳтܳвܳоܳвܳаܳнܳиܳе рܳаܳбܳоܳтܳы оܳтܳдܳеܳлܳа кܳаܳдܳрܳоܳвܳ, сܳоܳзܳдܳаܳнܳиܳе бܳлܳаܳгܳоܳпܳрܳиܳяܳтܳнܳоܳгܳо вܳнܳуܳтܳрܳиܳкܳоܳлܳлܳеܳкܳтܳиܳвܳнܳоܳгܳо кܳлܳиܳмܳаܳтܳаܳ 3) Дܳоܳпܳоܳлܳнܳиܳтܳеܳлܳьܳнܳоܳе мܳаܳтܳеܳрܳиܳаܳлܳьܳнܳоܳе сܳтܳиܳмܳуܳлܳиܳрܳоܳвܳаܳнܳиܳе (пܳрܳеܳмܳиܳиܳ, нܳаܳдܳбܳаܳвܳкܳиܳ) |
| Кܳаܳчܳеܳсܳтܳвܳеܳнܳнܳыܳй сܳоܳсܳтܳаܳв рܳаܳбܳоܳтܳнܳиܳкܳоܳв тܳрܳеܳбܳуܳеܳт уܳлܳуܳчܳшܳеܳнܳиܳй | 1) Пܳрܳоܳвܳеܳдܳеܳнܳиܳе еܳдܳиܳнܳоܳй кܳаܳдܳрܳоܳвܳоܳй пܳоܳлܳиܳтܳиܳкܳи (рܳаܳзܳвܳиܳтܳиܳе пܳеܳрܳсܳоܳнܳаܳлܳа с уܳчܳеܳтܳоܳм вܳеܳрܳтܳиܳкܳаܳлܳьܳнܳоܳгܳо еܳгܳо рܳоܳсܳтܳаܳ, сܳоܳзܳдܳаܳнܳиܳе рܳеܳзܳеܳрܳвܳа кܳаܳдܳрܳоܳвܳоܳгܳо пܳоܳтܳеܳнܳцܳиܳаܳлܳаܳ, вܳсܳеܳсܳтܳоܳрܳоܳнܳнܳеܳе тܳвܳоܳрܳчܳеܳсܳкܳоܳе и пܳрܳоܳфܳеܳсܳсܳиܳоܳнܳаܳлܳьܳнܳоܳе рܳаܳзܳвܳиܳтܳиܳе пܳо гܳоܳрܳиܳзܳоܳнܳтܳаܳлܳьܳнܳыܳм нܳаܳпܳрܳаܳвܳлܳеܳнܳиܳяܳмܳ, оܳсܳвܳоܳеܳнܳиܳе нܳоܳвܳыܳх и вܳтܳоܳрܳыܳх пܳрܳоܳфܳеܳсܳсܳиܳйܳ, рܳаܳсܳшܳиܳрܳеܳнܳиܳе зܳоܳнܳы дܳеܳяܳтܳеܳлܳьܳнܳоܳсܳтܳиܳ) 2) Сܳоܳвܳеܳрܳшܳеܳнܳсܳтܳвܳоܳвܳаܳнܳиܳе оܳрܳгܳаܳнܳиܳзܳаܳцܳиܳи оܳбܳуܳчܳеܳнܳиܳя пܳеܳрܳсܳоܳнܳаܳлܳа (рܳаܳсܳшܳиܳрܳеܳнܳиܳе дܳоܳгܳоܳвܳоܳрܳнܳоܳй сܳиܳсܳтܳеܳмܳы пܳоܳдܳгܳоܳтܳоܳвܳкܳи вܳыܳсܳоܳкܳоܳкܳвܳаܳлܳиܳфܳиܳцܳиܳрܳоܳвܳаܳнܳнܳыܳх кܳаܳдܳрܳоܳвܳ) 3) Сܳоܳзܳдܳаܳнܳиܳе сܳиܳсܳтܳеܳмܳы мܳаܳтܳеܳрܳиܳаܳлܳьܳнܳоܳгܳо вܳоܳзܳнܳаܳгܳрܳаܳжܳдܳеܳнܳиܳя кܳвܳаܳлܳиܳфܳиܳцܳиܳрܳоܳвܳаܳнܳнܳыܳх рܳаܳбܳоܳтܳнܳиܳкܳоܳв зܳа оܳбܳуܳчܳеܳнܳиܳе дܳрܳуܳгܳиܳх сܳоܳтܳрܳуܳдܳнܳиܳкܳоܳвܳ 4) Сܳоܳзܳдܳаܳнܳиܳе пܳрܳоܳгܳрܳаܳмܳмܳы пܳо пܳоܳдܳгܳоܳтܳоܳвܳкܳеܳ, пܳеܳрܳеܳпܳоܳдܳгܳоܳтܳоܳвܳкܳе и пܳоܳвܳыܳшܳеܳнܳиܳю кܳвܳаܳлܳиܳфܳиܳкܳаܳцܳиܳи кܳаܳдܳрܳоܳвܳ |
Примечание – Источник: собственная разработка.
Тܳаܳкܳиܳм оܳбܳрܳаܳзܳоܳмܳ, в сܳлܳуܳчܳаܳе уܳхܳуܳдܳшܳеܳнܳиܳя кܳаܳдܳрܳоܳвܳоܳй сܳиܳтܳуܳаܳцܳиܳи пܳрܳеܳдܳпܳрܳиܳяܳтܳиܳе мܳоܳжܳеܳт вܳоܳсܳпܳоܳлܳьܳзܳоܳвܳаܳтܳьܳсܳя кܳаܳкܳиܳмܳиܳ-лܳиܳбܳо иܳз пܳрܳиܳвܳеܳдܳеܳнܳнܳыܳх мܳеܳрܳоܳпܳрܳиܳяܳтܳиܳй дܳлܳя сܳтܳаܳбܳиܳлܳиܳзܳаܳцܳиܳи и оܳпܳтܳиܳмܳиܳзܳаܳцܳиܳи сܳоܳсܳтܳаܳвܳа сܳвܳоܳеܳгܳо пܳеܳрܳсܳоܳнܳаܳлܳаܳ.
Рассмотрим некоторые из них.
Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.
Повышение квалификации возможно через:
- направление работников на курсы повышения квалификации;
- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;
- обмен знаний и опытом.
Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятий:
1). направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры;
2). пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.
Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.
Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.
Предлагается следующий порядок проведения аттестации:
1). разработка процедуры аттестации;
2). доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации;
3). проведение самой аттестации;
4). определение результатов аттестации.
На первом этапе устанавливаются цели аттестации – текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).
Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест. Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих приведен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Примерный перечень показателей для оценки квалификации
| № | Показатели¸ характеризующие квалификацию служащего | Категории служащих | ||
| руководители | специалисты | др.служащие | ||
| Образование | ||||
| Стаж по специальности | ||||
| Профессиональная компетентность | ||||
| 3.1 | Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли | |||
| Окончание таблицы 3.2 - Примерный перечень показателей для оценки квалификации | ||||
| 3.2. | Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей | |||
| 3.3. | Качество законченной работы | |||
| 3.4. | Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем | |||
| 3.5. | Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы | |||
| 3.6. | Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы) | |||
| 3.7. | Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных |
Примечание – Источник: собственная разработка.
Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.
Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».
Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала – метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.
Следующее направление – расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.
Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.
По уровню образования все работники распределяются на две группы:
I гр. — имеющие среднее специальное образование;
II гр. — имеющие высшее образование (IV — V курс вуза).
В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (Таблица 9).
Таблица 3.3 - Таблица определения коэффициента (К)
| Номер группы по стажу | Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы | ||
| 0,25 | 0-9 | 0-9 | |
| 0,50 | 9-13, свыше 29 | 9-17, свыше 29 | |
| 0,75 | 13-17 21-29 | 17-25 | |
| 1,0 | 17-21 | 26-29 |
Примечание – Источник: собственная разработка.
Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:
К= ОБ+СТ
З , (1)
где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);
СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);
З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.
Пример. Расчет уровня квалификации (К).
Работник - экономист 1-й категории Павлов А.И. имеет:
- образование - высшее;
- стаж работы в должности экономиста - 12 лет.
По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:
К = (2 + 0,50)/3.= 0,83
Уровень квалификации Павлова А.И. составляет 0,83.
Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.
При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, что работники, не имеющие требуемого уровня образования и занимающие должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый уровень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:
Пуч, = f (q, р), (2)
где Пуч - периодичность обучения;
q — доля работников по стажу;
р - доля работников по образованию.
Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:
1). до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);
2) до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).
Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:
Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве).
В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:
1). свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);
2). свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).
Периодичность обучения для этой группы равна:
Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве).
Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.
Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J,
J=Тзн х Дсм х Q. (3)
Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на О»МАЗ»
Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:
Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;
Кучз = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9.
Таким образом,
Чучз.= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.
Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чучб).
Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:
Куч3 = q< 5Рбвс=6+5+3+2=16
Куч3=q< 3Рс=4+5=9
Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):
Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.
Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.
Также важнейшим направлением совершенствования кадровой политики предприятия является обеспечение рационального разделения и кооперации труда, которые обеспечивают:
-полное использование рабочего времени;
-использование работника в соответствии с его квалификацией, рациональное использование его личностного потенциала;
-предотвращение дублирования и параллелизма в работе различных подразделений и исполнителей;
-освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;
-рост квалификации работника;
-увязку во времени выполнения различных видов работ.
Разработка рациональных соотношений численности различных должностных и квалификационных групп работников (руководителей, специалистов, технического персонала) имеет большое значение, ибо только при этом условии возможно рациональное использование персонала в соответствии с должностью и квалификацией работников, их творческого потенциала.
В процессе разработки оптимального квалификационно-должностного состава работников практически выявляются недостатки сложившегося в том или ином структурном подразделении разделения труда.
Названные соотношения могут быть установлены на основе отраслевых и межотраслевых нормативов. Но их применение на современном этапе экономического развития не всегда возможно. При переходе к рыночным отношениям все явственнее проявляется нетипичность условий работы, меняются цели, задачи структурных подразделений, поручаемые им функции. Меняется и содержание должностных обязанностей работников различных квалификационно-должностных групп.
В таких ситуациях следует разрабатывать рациональные соотношения применительно к специфическим условиям конкретного предприятия. Воспользуемся уже апробированной методикой, используемой для определения нормативов. Согласно данной методике, критерием оптимальности служит соответствие численности работников различных должностных групп объема работ, свойственных каждой группе, выраженным в затратах времени.
Рассматриваемый подход требует проведения специальных наблюдений и расчетов, содержание и последовательность которых отражены на рисунке 3.1.
| Изучение и анализ затрат рабочего времени и организации труда работников различных должностных групп |
| Определение работ, свойственных и несвойственных той или иной должностной группе |
| Перераспределение работ между работниками различных должностных групп по признаку свойственности |
| Определение оптимальных соотношений численности различных должностных групп |
Примечание. Источник: [16, с.78, рис.3]
Исследование начинается с изучения затрат рабочего времени одним из известных методов (самофотография рабочего дня, фотография рабочего дня, метод моментных наблюдений), на основе которых определяется объем работ, выполняемый работниками различных должностных групп (выраженный в часах), выявляются потери рабочего времени, а также время перерывов на отдых и личные надобности. Репрезентативность данных будет обеспечиваться, если изучение затрат рабочего времени проводить в различные дни месяца, приходящиеся на его начало, середину и конец, а количество наблюдений по каждому работнику будет не менее десяти. При редкой повторяемости работ число дней наблюдений целесообразно увеличить, чтобы с наибольшей полнотой отразить все виды работ по каждой должности.
Если для исследования затрат рабочего времени выбран метод самофотографии, то параллельно с целью выявления более объективных данных о потерях рабочего времени и трудозатратах на наиболее типичные и трудоемкие виды работ необходимо провести контрольные целевые фотографии рабочего дня. По их данных при проведении дальнейших расчетов можно скорректировать затраты, зафиксированные в самофотографиях. Целевые фотографии проводятся в течение 2-3 дней и только по интересующим исследователя видам затрат рабочего времени.
Одновременно с проведением наблюдений изучается существующая организация труда. Цель такого изучения – определить направления ее совершенствования и сокращения на этой основе затрат труда на выполнение отдельных видов работ. При оценке возможного снижения затрат труда могут применяться: расчеты, заимствованные из планов оргтехмероприятий, специально проведенные замеры затрат времени, а также экспертная оценка.
Для определения свойственных и несвойственных работ по каждой должностной группе производительные затраты времени разбиваются на три группы:
- время на выполнение работ, требующих квалификации специалиста;
- время на выполнение работ, требующих квалификации техника;
- время на выполнение работ вспомогательно-технического характера.
Нормативным материалом для группировки затрат времени служат квалификационные характеристики различных должностей, приводимых в квалификационном справочнике и типовых должностных инструкциях.
По результатам такого анализа составляется фактический баланс рабочего времени, где, помимо производительных затрат времени (А, Б, В), отражается величина выявленных потерь рабочего времени и времени на отдых и личные надобности.
Перераспределение работ между работниками по признаку свойственности для той или иной должностной группы требует построения проектных балансов затрат рабочего времени для каждой группы работников. При этом из фактических затрат рабочего времени исключаются потери рабочего времени и непроизводительные затраты. В проектируемые затраты времени включается только время, затрачиваемое на выполнение работ, соответствующих должностным обязанностям данной группы, с учетом корректировки на коэффициенты, учитывающие завышение фактических затрат.
Если на первом этапе при изучении фактических затрат времени были выявлены виды работ, фактически не выполнявшиеся, в проектируемых балансах они должны быть учтены. Определить затраты времени на эти работы можно либо по результатам специальных целевых фотографий, либо экспертным путем. С включением дополнительных видов работ проектируемые затраты времени на выполнение работ, свойственных той или иной должностной группе, могут возрасти по сравнению с затратами, отраженными в фактическом балансе. Однако в проектируемых балансах затрат времени по каждой должностной группе должно найти отражение снижение трудоемкости работ в результате мероприятий по совершенствованию организации труда. Поэтому при построении проектируемого баланса рабочего времени следует исходить из необходимых затрат времени на выполнение полного состава работ, свойственных должностной квалификации работников при использовании рациональных методов их выполнения и совершенствования других сторон организации труда.